L'ubérisation de la construction

Environ neuf grands projets de construction sur dix dans le monde s'achèvent en dépassement de budget. On a tendance à en chercher les causes dans la complexité technique, la météo, les pots-de-vin et le comportement des entrepreneurs. Ce sont là des facteurs importants, mais ils n'expliquent pas pourquoi les dépassements de coûts se répètent d'un projet à l'autre. L'explication est plus simple : le maître d'ouvrage et l'entrepreneur partent avec des quantités d'information différentes. Seule la partie qui construit comprend réellement le coût et le calendrier véritables, et en règle générale elle n'a aucun intérêt à divulguer ces données. L'opacité n'est pas ici une maladie du secteur mais son modèle économique. Et tout avantage informationnel ne fonctionne que tant que l'information reste cachée.

L'histoire d'autres secteurs montre ce qui se passe ensuite. Avant Uber, seul le chauffeur de taxi connaissait le prix d'une course, et le passager dépendait de sa décision. Dès que le trajet et le tarif sont devenus visibles sur un écran, l'avantage du chauffeur s'est évanoui. Booking a rendu transparents les prix des hôtels, les places de marché ont fait de même pour les biens, et Google Maps pour la logistique. La construction reste l'un des rares grands marchés bâtis "comme les taxis avant Uber" : un seul côté détient la vision complète du coût et du calendrier, et l'autre paie cette asymétrie en dépassements.

Copier Uber directement (une application où le client voit immédiatement un prix honnête) ne fonctionnera pas : la construction ne se réduira pas du jour au lendemain à un seul bouton. Derrière le bouton d'Uber se cache la logique complexe de recherche du trajet le plus court parmi des milliers d'options, et elle repose sur quelque chose que la construction n'a pas encore : une unité, identique pour tous, de la longueur, de la difficulté et de la durée d'un trajet, exprimée en kilomètres et en minutes.

Un bâtiment peut être construit d'une centaine de milliers de façons : quels travaux, dans quel ordre, avec quelles équipes et quel matériel, et toute la question est de savoir quel itinéraire choisit le constructeur. Le prix n'est pas ici une unité de mesure : ni au m², ni au mètre cube, ni via un quelconque coefficient - ces valeurs diffèrent pour chacun et ne garantissent rien. Le travail sur chantier n'existe pas comme un prix mais comme une séquence d'actions : qui le fait, avec quoi, pendant combien de temps, dans quelles conditions, avec quels matériaux et quels accords, avec quel matériel, avec quels risques et quelles dépendances.

La seule unité possible est le travail lui-même, décomposé en atomes, décrit à travers les ressources : la partie du prix qui peut être vérifiée et répétée plutôt qu'acceptée sur la foi d'une déclaration. L'humanité a tenté à plusieurs reprises de passer à une "économie unitaire" dans la construction et l'a réinventée maintes fois, des scribes sumériens aux fixeurs de taux de travail étatiques du vingtième siècle, compressant l'expérience de milliers de chantiers en une poignée de chiffres dans un tableau, rédigés de manière à ce que chacun puisse les utiliser. Le marché occidental n'a pas perdu ce savoir mais l'a déplacé derrière un accès payant et des formats fermés : des bases de données de ressources détaillées existent, mais une norme ouverte et partagée, que le maître d'ouvrage pourrait simplement prendre et recalculer par lui-même, n'existe pas.

La construction moderne ne perd pas parce que les métreurs sont mauvais, les gestionnaires paresseux et les entrepreneurs incapables d'utiliser Excel. Elle perd parce que, dans la plupart des projets, le travail n'a pas de variantes de "recette" pour ses processus sous une forme lisible par machine : une description intelligible non seulement pour le chef de chantier mais aussi pour l'ordinateur. Aujourd'hui, la connaissance du travail vit dans des formats non structurés disparates, ce qui signifie qu'elle ne peut être ni calculée, ni comparée, ni automatisée.

Uber, Amazon et Airbnb n'ont ajouté au monde aucune voiture, aucun produit, aucun hôtel nouveau. Leur contribution est une couche de données : ils ont connecté l'offre et la demande et ont rendu transparents à la fois le prix et le chemin qui y mène. Les chauffeurs, les hôtels et les commerces ne sont allés nulle part, mais ceux qui contrôlaient l'information ont perdu leur monopole en quelques années seulement. Dans la construction, cette couche est encore en train de se former. Et en dessous d'elle ne devrait se trouver ni un énième joli modèle 3D, ni simplement un bordereau de prix pour les travaux, mais une description de ce dont le travail est fait : les ressources et leurs variantes, la composition d'équipe, le rendement, les conditions, la durée, les pertes.

Une norme de main-d'œuvre et de temps, ouverte et identique pour tous, protège chaque partie : le maître d'ouvrage d'un prix gonflé, l'entrepreneur d'un délai punitif auquel il a souscrit à l'aveugle, l'ouvrier de la précipitation dans laquelle l'erreur d'un autre dans l'estimation le pousse. Cet article porte sur la couche de données qu'il faut construire pour l'étayer.

Cet article est né de mon travail sur une base de données ouverte de prix unitaires de construction de différents pays et du chapitre consacré aux estimations de coûts et au calcul dans le livre Data-Driven Construction. En partie, c'est aussi une histoire personnelle. Mon père était chef de chantier sur des travaux de remise en état des terres, et je me souviens encore comment, le soir, il s'asseyait avec une calculatrice d'ingénieur et recalculait à la main les quantités et les coûts, convertissant des mètres cubes de terre en argent. Cet article ne porte pas sur la calculatrice entre les mains d'un chef de chantier mais sur les données ouvertes et sur la manière dont la géométrie et les quantités se transforment en coût, et sur les raisons pour lesquelles l'accès à cette logique même est aujourd'hui, pour le maître d'ouvrage, à bien des égards plus fermé qu'il ne l'était il y a 150 ans, et sur la façon dont cela est enfin en train de changer.

Plus loin dans l'article : un cartel néerlandais du bâtiment avec une comptabilité en partie double et 1 300 entreprises sanctionnées ; des algorithmes qui retrouvent des traces de collusion directement dans les chiffres des appels d'offres ; deux milliards de dollars de SoftBank brûlés sur un "bouton Uber pour la construction" ; et un marché du logement qui a déjà connu sa propre ubérisation. À travers cette histoire et ces schémas, on peut voir à quoi ressembleront les outils de l'ubérisation du secteur de la construction dans les décennies à venir.

Pourquoi les projets de construction dépassent-ils si souvent leur budget, et pourquoi une estimation gonflée est-elle presque impossible à prouver ? Parce que le maître d'ouvrage n'a rien à quoi comparer le prix annoncé.

La construction souffre d'une asymétrie d'information plus forte que celle des taxis avant Uber. Le coût réel et le délai réel sont connus de l'entrepreneur, du métreur et de l'acheteur. Le maître d'ouvrage, lui, ne sait presque rien. Il arrive avec de l'argent et un projet, on lui annonce un prix et une échéance, il accepte, et un an plus tard il découvre que le budget a gonflé de 30% (et bien souvent, plusieurs fois plus), que des avenants sont apparus et que le calendrier a dérapé.

Sur la plupart des projets, la gestion des processus de construction repose sur "l'avis de la personne la mieux payée dans la pièce" (HiPPO, Highest Paid Person's Opinion), qui pilote le projet à la main, en jonglant avec les chiffres (nous y reviendrons dans le livre DataDrivenConstruction).

Il n'y a pas de mauvaise intention là-dedans. Dans beaucoup d'entreprises, les services d'estimation, de calcul des coûts et de budgétisation, avec leurs calculs et leurs coefficients, sont fermés aux regards extérieurs et même aux autres membres du personnel de l'entreprise, parce que c'est précisément là que se trouve ce qui soutient la marge. Et une partie des "coefficients" qui font grimper le prix des travaux n'est pas de la spéculation mais bien de l'assurance. L'entrepreneur signe un prix fixe sur un projet qui, à cause d'une conception encore lacunaire, reste plein de trous ; en pratique, il prête de l'argent au chantier entre les certificats de paiement, puisque l'avance est rognée, l'argent arrive en 60 à 120 jours, et 5 à 10% supplémentaires sont retenus jusqu'à la fin de la période de garantie ; et pendant tout ce temps, il doit tenir le budget alors que l'acier peut augmenter de moitié en un an, comme en 2021, sans pouvoir repousser le projet "au trimestre suivant".

Le contrat déverse ces risques sur l'entrepreneur, qui cache sa réserve dans les prix unitaires, tout simplement parce qu'il n'a nulle part ailleurs où la cacher. L'opacité des calculs d'estimation naît en grande partie de l'opacité des règles du jeu. Une norme ouverte n'abolit pas cette assurance, mais la fait sortir presque entièrement de l'ombre : quand la norme et les indices sont visibles des deux côtés, le coefficient secret se transforme en une clause contractuelle honnête d'indexation et d'inflation liée aux ressources spécifiques des travaux, et l'entrepreneur n'a plus à craindre un trou de trésorerie ni à engager l'entreprise à chaque signature.

L'idée de l'ubérisation de la construction, c'est que le maître d'ouvrage doit obtenir un "Google Maps de la construction" : un outil qui, avant même le début du projet, montre une trajectoire réaliste vers le prix - une fourchette de coût, de délai et de risque fondée sur des normes du secteur et des données de marché, plutôt que sur les promesses de l'entrepreneur. Ce n'est pas l'entrepreneur qui fixe l'itinéraire et le tarif ; c'est une plateforme indépendante qui montre la fourchette de marché, les caractéristiques temporelles et les écarts probables.

Pourquoi donc la construction vit-elle encore sans son propre Uber, alors que les taxis, l'hôtellerie, le commerce de détail et la livraison de repas et de marchandises sont "ubérisés" depuis longtemps ?

La construction reste l'une des plus grandes industries de l'économie mondiale. En production brute, avec l'ensemble de la chaîne des bâtiments et de l'immobilier, elle représente environ 12 000 milliards de dollars par an, soit environ 13% du PIB mondial (en ne comptant que la valeur ajoutée par la construction elle-même, on est plus près de 6%). Mais même sur l'estimation basse, c'est plusieurs fois plus grand que l'ensemble du marché hôtelier de la planète (~1 500 milliards de dollars) et des dizaines de fois plus grand que le marché mondial du taxi (~200 milliards de dollars), ces industries mêmes qui sont déjà passées par leur propre ubérisation.

Et l'industrie de la construction elle-même n'est pas prête à être ubérisée : travailler avec des entreprises de construction sur l'automatisation et l'ouverture de leurs processus, estimations comprises, c'est à bien des égards comme essayer de construire un Uber pour les chauffeurs de taxi d'une station d'aéroport en 2005. La transparence des données et des processus n'est pas souhaitée par ceux qui gagnent leur vie grâce à l'opacité de l'information. Dès qu'il s'agit du coût et du délai réels, l'entrepreneur n'est pas pressé d'automatiser le calcul, parce qu'il comprend, à un niveau subconscient, que cela exposerait toute la cuisine des coefficients et enterrerait une affaire fragile bâtie depuis des décennies.

"À long terme, les entreprises de construction qui dominent aujourd'hui le marché, en fixant les normes de prix et de qualité de service, pourraient perdre leur rôle d'intermédiaire clé entre le maître d'ouvrage et son projet de construction." - extrait du livre Data-Driven Construction

Un "Uber de la construction" a déjà été tenté par la start-up américaine Katerra, qui a levé plus de 2 milliards de dollars d'investissement et a fait faillite en 2021. Katerra n'a pas été tuée par la transparence, mais par la tentative de cacher la construction derrière un bouton unique.

Uber a bénéficié d'un fondement qui manque encore à la construction : une unité de mesure standard et transparente, identique pour tous. Le trajet du point A au point B (3D) peut aujourd'hui se mesurer en kilomètres et en temps (4D) en quelques clics, et au final une course coûte un montant compréhensible par kilomètre et par minute (5D), à peu près le même pour tous les chauffeurs et tous les passagers. Quelle est donc cette unité dans la construction ?

Cette unité doit être la norme de ressources du travail : combien de main-d'œuvre, de matériaux et de temps de machine une unité de travail exige. Une norme, pas un prix : un prix ne peut pas être vérifié, mais une norme le peut, et un "Uber de la construction" ne peut croître que sur des chiffres vérifiables. Aujourd'hui, pourtant, cela ressemble plutôt aux centaines de milliers d'unités et de normes locales différentes de la France d'avant la Révolution, dont nous parlerons plus loin (Chapitre 6 : six civilisations, une seule réponse).

Entre le point de départ A et le résultat B, il existe plus d'un chemin, et le navigateur ne devine pas, il recherche un chemin efficace parmi des milliers d'options. La construction fonctionne de la même façon, mais à une dimensionnalité supérieure : des milliers de combinaisons de ressources, d'équipes, de séquences et de plannings mènent à un seul et même bâtiment, et aucune d'entre elles n'est "la seule bonne". C'est pourquoi la plateforme ne doit pas indiquer un prix unique et exact, mais montrer une fourchette de résultats probables et y rechercher le meilleur chemin.

Pour construire l'ubérisation de la construction, il nous faudra d'abord éclaircir plusieurs points : qu'est-ce qu'une fourchette de résultats probables et comment se construit-elle à partir des ressources, qu'est-ce qu'une norme de ressources, d'où vient-elle et pourquoi est-elle aujourd'hui si souvent absente. Mais commençons par ce que l'absence de cette unité coûte à l'industrie dès aujourd'hui.

"Neuf de ces projets (grands projets de construction - note de l'auteur) sur dix dépassent le budget. Des dépassements pouvant atteindre 50% en termes réels sont monnaie courante ; au-delà de 50%, ce n'est pas rare non plus." - Bent Flyvbjerg, What You Should Know about Megaprojects and Why (2014). Bent Flyvbjerg appelle cela la "loi de fer des mégaprojets" : dépassement de budget, dépassement de délai, encore et encore.

Les chiffres concrets : aéroport de Denver - environ 200%, Big Dig de Boston - environ 220%, et l'opéra de Sydney - environ 1400% ; même corrigé de l'inflation, le dépassement reste plusieurs fois supérieur. Lorsque Flyvbjerg et son co-auteur ont étendu la base de données à plus de 16 000 projets répartis dans 136 pays, le tableau est devenu plus sévère encore :

"Seuls 8,5% des projets atteignent l'objectif à la fois en budget et en délai. Et une infime proportion de 0,5% l'atteint en budget, en délai et en bénéfices. Autrement dit, 91,5% des projets dépassent le budget, le délai, ou les deux." - Bent Flyvbjerg, Dan Gardner, How Big Things Get Done (2023).

Voilà comment se comporte tout marché dans lequel le maître d'ouvrage ne peut pas voir de quoi le prix est constitué. Dans l'informatique, le célèbre rapport du Standish Group ne comptait, dès 1994, que 16% de projets livrés à la fois dans les délais et dans le budget, avec un dépassement moyen de 189% parmi les projets en difficulté. Dans n'importe quel secteur, avant que l'ubérisation ne s'installe, on retrouve des chiffres de ce type. L'un des premiers secteurs concernés fut celui des taxis : dans une expérience de terrain menée à Athènes, les passagers qui ne connaissaient ni la ville ni le tarif se voyaient surfacturés près de quatre fois plus souvent - dans environ 22% des courses contre 6% pour ceux qui connaissaient le tarif. Les économistes ont appelé le taxi pré-ubérisation un "bien de confiance" (credence good) : le maître d'ouvrage ne pouvait pas vérifier si le prix était honnête, et ce sont précisément ceux qui ne peuvent pas vérifier qui se font le plus souvent tromper (Balafoutas et al., 2013). C'est cette asymétrie qu'Uber a supprimée : quand un algorithme, et non le chauffeur, calcule l'itinéraire et le tarif, il ne reste plus rien à surfacturer. Avant que les travaux ne commencent, le maître d'ouvrage ne peut pas vérifier l'estimation des coûts, et c'est dans cet aveuglement "d'avant les faits" que le secteur de la construction se comporte comme le plus vaste et le plus opaque de ces marchés.

La répartition par type d'infrastructure : les chemins de fer dépassent le budget de 44,7% en moyenne, les ponts et tunnels de 33,8%, les routes de 20,4% (données classiques de Flyvbjerg sur 258 projets ; McKinsey rapporte des ordres de grandeur similaires).

Au cours des dernières décennies, ni la CAO, ni le BIM, ni l'IA n'ont fait bouger cette statistique. Ce qui signifie que le problème ne réside pas dans les outils de visualisation ni dans un manque de puissance de calcul : au cours de ces décennies, les deux ont considérablement progressé, et pourtant la courbe des dépassements n'a pas changé. Le problème est plus profond. Neuf mégaprojets sur dix dépassent le budget parce que la construction continue de mesurer le résultat final et de modéliser la géométrie, et de fixer le prix des travaux en termes composés, mais ne modélise pas le travail lui-même et n'estime pas le coût du projet au niveau des ressources.

Neuf sur dix est une conséquence. Flyvbjerg explique les échecs par deux mécanismes : le biais d'optimisme (un optimisme sincère dans les estimations : nous croyons que "nous, au moins, y arriverons") et la présentation stratégique erronée (sous-estimer délibérément l'estimation pour que le projet soit approuvé) (Curbing Optimism Bias and Strategic Misrepresentation in Planning, 2008 ; Survival of the Unfittest, 2009). Mais pourquoi une estimation défaillante est-elle impossible à vérifier tout court ?

Parce que le plus souvent elle est composée de prix composés. "Un mètre carré de cloison - X euros." D'où vient ce X ? Il ne montre ni le cheminement de la logique ni les options possibles : combien d'heures-homme cela représente-t-il ? Quelle composition d'équipe, quelles qualifications ? Combien de profilés, combien de plaques de plâtre, de vis, de bande sont consommés, et quelles sont les alternatives à ces ressources ? Quel rendement est intégré dans la norme - 2 m² par heure ou 4 ? Si cette donnée manque, il n'y a aucun moyen de contester l'estimation. Et ainsi l'optimisme (biais d'optimisme) et la manipulation (présentation stratégique erronée) cohabitent confortablement dans un seul chiffre invérifiable.

Ce défaut porte un nom en économie. En 1970, George Akerlof a publié l'article "The Market for Lemons" sur le marché des voitures d'occasion, où le vendeur en sait plus sur le bien que l'acheteur. La conclusion, pour laquelle il a reçu plus tard le prix Nobel : sous une forte asymétrie d'information, un marché se dégrade. Les vendeurs honnêtes partent, parce qu'ils ne peuvent pas prouver la qualité et ne sont pas payés pour cela ; il ne reste que ceux qui sont les meilleurs pour vendre chat en poche. L'asymétrie d'information n'est pas un obstacle au marché mais un défaut à part entière, autonome.

Un appel d'offres de construction où l'estimation ne peut pas être vérifiée fonctionne comme ce même marché des "lemons" : le gagnant n'est pas celui qui a calculé le plus précisément, mais celui qui a promis le plus audacieusement et le plus rapidement. Et plus le prix reste longtemps invérifiable, moins nombreux restent sur le marché ceux qui estiment honnêtement et bien.

"Les métreurs agissent souvent comme des 'jongleurs financiers', essayant d'augmenter le profit par divers coefficients au stade du calcul." - extrait du livre DataDrivenConstruction.

Les métreurs et les gestionnaires ne sont pas à blâmer ici : l'économie réelle du travail sur le chantier - au niveau des ressources - existe aujourd'hui principalement dans la tête des chefs de chantier. Ce savoir et ces "recettes" de travail ne sont pas numérisés et se transmettent comme un secret de métier : oralement, du maître à l'apprenti. Tout comme, jusqu'à récemment, un livre de recettes de gâteaux et de salades se transmettait de mère en fille.

L'expérience d'un chef de chantier est une recette. Toute l'histoire de la normalisation se résume à une tentative vieille de plusieurs millénaires de transformer cette recette en norme : extraire le savoir et le coucher par écrit pour que n'importe qui puisse l'utiliser.

La norme de temps sous sa forme moderne est apparue avec l'arrivée des horloges d'usine, lorsque le travail est devenu "chronométré" : ce n'est qu'une fois le temps devenu mesurable et identique pour tous qu'il est devenu possible de mesurer le travail aussi. Mesurer le travail change le travail lui-même. Un ouvrier sous chronomètre travaille différemment de celui qui ne l'est pas. C'est pourquoi une norme n'est pas une photographie de la réalité mais un compromis entre la façon dont les gens travaillent réellement et la façon dont tout le monde a convenu de compter qu'ils travaillent.

Du point de vue de la théorie de l'information, une norme est une résistance au chaos. Un chantier glisse sans cesse vers le désordre de lui-même : les gens font des erreurs, les matériaux augmentent de prix et s'abîment, la météo gêne, les plannings dérivent. Une norme "abaisse l'entropie" et compresse l'expérience de centaines de chantiers passés en quelques chiffres, réglant à l'avance une partie des questions "combien, avec quoi, et pour combien". Cette expérience est consignée de deux façons : comme un prix composé (par exemple, la pose d'une cloison en placo à un prix au m²) ou comme une norme de ressources, avec une description complète des ressources et du travail requis.

Le "prix du travail (le plat)" composé et la norme de ressources décrivent un seul et même travail, mais ce sont des signaux de puissance différente. Le prix est un signal compressé à l'extrême, dont presque toute l'information sur la structure du travail a été rejetée. Une norme décrite par ses ressources est le signal complet. Récupérer l'information rejetée à partir d'un signal compressé est impossible : n'ayant reçu que le prix, on ne peut plus le déplier en ressources, tout comme on ne peut pas reconstituer une recette à partir d'un plat déjà mangé.

La compression de l'expérience en norme a un parent moderne exact. Un modèle de langage LLM entraîné (ChatGPT, Claude, DeepSeek) est constitué de téraoctets de texte lu, compressés dans un fichier de poids que l'on peut copier sur n'importe quel ordinateur. Une norme de ressources est au travail de construction ce que les poids d'un modèle sont au langage : une expérience colossale compressée dans une forme compacte, transportable. Une fois assemblée, une norme se copie dans toute l'industrie sans perte et presque gratuitement. En ce sens, la norme de ressources est le plus ancien spécimen de ce que l'on appelle aujourd'hui la "compression de connaissances" : les gens l'ont inventée des milliers d'années avant les réseaux de neurones, parce que la tâche était la même - transformer une expérience sans limite en quelques chiffres que n'importe qui peut utiliser.

Si l'on file l'analogie avec un itinéraire, l'estimation est la carte du chantier. Et lorsque la seule chose figurant sur la carte est un prix composé au mètre carré, l'échelle de la carte (disons, 1:500000e) s'avère trop grossière pour se repérer : on ne peut pas tracer d'itinéraire. On voit que l'objet est "quelque part par là" et coûte "à peu près tant", mais on ne voit ni les routes ni la logique par laquelle ce chiffre a été atteint.

Une entreprise disposant de chefs de chantier expérimentés calculera non pas à travers un prix composé du travail mais à travers ses propres normes de ressources (1:10000e), décrivant un seul et même travail avec précision. La qualité de l'estimation d'un projet est fonction de la capacité de l'entreprise à avoir constitué ses propres normes et à avoir standardisé ses processus.

"Les données historiques sur le coût et la durée des processus sont rassemblées au fil de la construction des projets passés, tout au long de la vie d'une entreprise de construction, et sont saisies dans les bases de données de divers systèmes (ERP, BPM, EPM, etc.). La disponibilité et la qualité de ces données constituent l'avantage concurrentiel principal de toute organisation de construction." - extrait du livre Data-Driven Construction

Pourquoi, alors, chaque entreprise devrait-elle extraire et décrire à nouveau le savoir que l'humanité rassemble méthodiquement depuis déjà quatre mille ans ?

L'unité qui manque à la construction a été inventée il y a longtemps : pendant des millénaires, le travail, les matériaux et le temps ont été compilés dans un tableau à partir duquel le prix se calcule plutôt qu'il ne s'assigne. Ce qui suit raconte comment ce savoir s'est accumulé et pourquoi il fonctionne encore.

La norme de ressources a été inventée indépendamment par chaque civilisation qui a construit à grande échelle et aux frais publics, et la raison est toujours la même : une construction à grande échelle sans normes est ingérable et échappe à toute comptabilité honnête.

Les premières normes de travail de l'histoire sont consignées en écriture cunéiforme sur des tablettes sumériennes datant d'environ 2100 av. J.-C. La bureaucratie sumérienne comptait le travail en journées-homme, fixait des taux de rendement journaliers (moulage de briques, transport de terre) et établissait pour chaque équipe un solde norme-versus-réel, reportant tout manquement comme une dette du travailleur (Englund R., Hard Work - Where Will It Get You? (1991)). L'assyriologue Elinor Robson a décrit les calculs de construction babyloniens littéralement comme du « métrage quantitatif », un métreur quatre mille ans avant que la profession n'existe.

Les scribes égyptiens faisaient de même sur papyrus : un document du troisième siècle av. J.-C. nous est parvenu, donnant le coût de la peinture de différents types de fenêtres d'un palais royal selon la technique de l'encaustique (l'exemple est décrit dans le livre Data-Driven Construction). Déjà à l'époque, le document « comportait la logique du calcul de la quantité de matériaux, de leur coût et du paiement du travail effectué » - le prix était dérivé des ressources, non fixé au jugé.

L'Athènes classique a ajouté à cette comptabilité ce qui manquait aux scribes du palais : la publicité. Les comptes de construction du temple de l'Erechtheion sur l'Acropole (inscriptions IG I³ 474-476, 409-407 av. J.-C.) étaient gravés sur des stèles de marbre poste par poste : un inventaire des blocs inachevés, les achats de matériaux, la rémunération à la pièce, les travailleurs nommés individuellement - citoyen, esclave - et qui recevait combien. La stèle, avec les devis ciselés dedans, se dressait à côté du temple, et tout citoyen pouvait s'approcher et vérifier où était allé l'argent public. La transparence des dépenses de construction n'était pas une option mais un acte civique, gravé dans la pierre.

Trois mille ans après les tablettes sumériennes, le même problème est résolu par l'empire Song en Chine en 1103. Par décret impérial est publié le traité « Yingzao Fashi » (营造法式), les « Normes de construction d'État » de Li Jie (Yingzao Fashi ; Guo Qinghua, 1998). Sur ses 34 chapitres, dix (chapitres 16 à 25) sont appelés 功限 (gōngxiàn), « normes de travail » : le temps et le coût du travail pour fabriquer poutres, colonnes et consoles dougong, les assembler et même les transporter. Une section distincte, 料例 (liàolì) (chapitres 26 à 28), donne les normes de consommation de matériaux (chinaknowledge.de).

Officiellement, le traité visait à combattre le gonflement des quantités de matériaux et la corruption sur les chantiers d'État. Et la première version de 1091 fut rejetée et renvoyée pour révision en 1097 : ses normes de travail et de matériaux s'étaient révélées trop laxistes. Au onzième siècle, la Chine ne se contentait pas d'avoir des normes, elle les calibrait.

Dans l'Europe médiévale, le même problème était traité par les loges de maçons (en allemand : Bauhütten), qui gardaient leurs normes de maçonnerie comme un secret de corporation : le savoir n'était pas écrit mais transmis au sein de la loge du maître à l'apprenti - la même « économie dans les têtes », mais élevée au rang de système. L'histoire de la fixation des rendements de travail est en grande partie l'histoire de la manière dont ce savoir corporatif fermé a été, encore et encore, rendu ouvert : l'imprimerie du quinzième siècle a fait cela aux corporations en son temps, et les données de normes ouvertes feront de même aux ouvrages de référence fermés d'aujourd'hui.

La lignée européenne moderne de la fixation scientifique des rendements de travail commence dans le génie militaire : avant la révolution industrielle, les plus grands « chantiers » étaient des forteresses et des canaux. En 1688, l'armée française fut parmi les premières à devoir compter honnêtement, à grande échelle, le travail d'autrui. Le chercheur français François Gerber (dans son ouvrage « De Vauban à Taylor ») désigne le règlement de 1688 comme fondateur - des règles de rémunération des soldats sur les travaux de terrassement royaux qui tenaient compte de la pénibilité du travail (Gerber F., De Vauban à Taylor). Le maréchal Sébastien de Vauban (le grand ingénieur fortificateur de Louis XIV, qui construisit plus de 150 forteresses) a développé cette approche : il décomposait le travail en opérations élémentaires, mesurait le rendement et compilait des tables afin de fixer un prix équitable du travail « tant pour le maître d'ouvrage que pour l'ouvrier ». Ses tables de terrassement sont devenues de facto le premier recueil européen de normes unifiées et de prix unitaires.

L'étape suivante est également française et vient elle aussi de la construction : en 1760, en France, Jean-Rodolphe Perronet, premier directeur de l'École des Ponts et Chaussées (la plus ancienne école d'ingénieurs civils au monde), fut le premier à chronométrer en détail, montre en main, la fabrication des épingles : il décomposa le travail en opérations distinctes et chronométra chacune d'elles. Il s'agit de l'une des premières études de temps documentées de l'histoire, citée aujourd'hui dans les manuels d'organisation scientifique du travail comme point de départ. Et là encore, c'est un constructeur qui l'a fait : la première étude de temps fut menée par un ingénieur qui construisait des ponts sur la Seine. Plus d'un demi-siècle plus tard, Charles Babbage (le père de la machine à calculer) reprit ces mesures et publia dans On the Economy of Machinery and Manufactures (1832) des tables du coût d'une épingle décomposé par opération - la première estimation de ressources imprimée en masse.

En parallèle, la Russie construit le même système. En 1811-1812 apparaissent les « urochnye reestry » (normes de consommation de main-d'œuvre, de matériaux et de transport), héritières de la réglementation de la construction d'État menée par la Chancellerie des Constructions (Kantselyariya ot Stroeniy), fondée en 1762. En 1832 (l'année du livre de Babbage) paraît le premier recueil général, le « Urochnoe polozhenie », le règlement pour tous les travaux effectués sur les forteresses, les bâtiments civils et les ouvrages hydrauliques. Après de multiples révisions (durcies, comme en Chine), le gouvernement approuve l'édition finale en 1869. La différence fondamentale avec Vauban et Babbage : il ne s'agit pas des tables d'un seul ingénieur ni du livre d'un seul savant, mais d'une norme nationale obligatoire, pour chaque chantier d'État de l'empire, des forteresses aux chemins de fer.

Un scribe sumérien, un trésorier athénien, un fonctionnaire Song, un maréchal français, un constructeur de ponts des Lumières et les départements militaires européens ne savaient rien les uns des autres. Pourtant, tous sont parvenus à une seule et même structure de données de ressources : travail → opérations → normes de temps → ressources → argent.

Ce qui unit ces exemples n'est pas seulement la structure des données mais le rôle : partout, la norme était l'outil d'un maître d'ouvrage centralisé et puissant (l'État, l'armée, l'économie planifiée) par lequel il contrôlait la partie exécutant les travaux.

Parallèlement à l'évolution du calcul de l'estimation des coûts du dix-septième au dix-neuvième siècle, les unités de mesure elles-mêmes se démocratisaient. Dans la France d'avant la Révolution, on en comptait, selon diverses estimations, jusqu'à un quart de million - et un « pied », une « coudée » ou un « boisseau » pouvaient facilement désigner des quantités différentes dans deux villages voisins. Et ce n'était pas une diversité anodine mais un instrument d'exploitation bien réel. Les paysans payaient leur seigneur en grain « à la mesure » - et le seigneur ajustait régulièrement cette mesure à son avantage. Le mot restait le même, la quantité qu'il désignait changeait, et il était impossible de déceler la manipulation. Un classique divide et impera (diviser pour régner).

Le système métrique n'était pas une réforme technique mais, précisément, un projet de la Révolution française. Sa devise, attribuée à Condorcet, était « à tous les temps, à tous les peuples ». Introduire une unité commune, publique et reproductible signifiait priver le plus fort de la capacité à spéculer sur la mesure même des choses.

La norme de ressources est le système métrique du travail de construction. Et un marché où le prix d'un mètre ne peut pas être décomposé en atomes (ou unités) compris par tous - main-d'œuvre, matériaux et matériel - c'est la France d'avant la Révolution, où chacun a sa propre mesure et personne ne peut la vérifier.

Les futures plateformes d'ubérisation s'appuieront inévitablement sur une norme unique, très probablement sans nouvelle révolution, une norme dont le destinataire ne sera plus l'État mais le maître d'ouvrage, et qui tiendra non par le commandement mais par le calcul.

Si le thème de la gestion des bases de données CAO (le BIM depuis 2002) se résume au nom de Charles Eastman et à son livre blanc de 1974, alors cette histoire pluri-millénaire de la fixation des rendements de travail se condense en un seul nom : Frederick Taylor, le « père du management scientifique ». Mais Taylor lui non plus n'a pas inventé cette réponse. Il a transformé la réponse d'un autre en produit : une méthode, un manuel d'instructions et un best-seller de 1911.

La méthode de Taylor est née de quatre sources : la frustration personnelle d'un chef d'équipe dont les ouvriers ralentissaient délibérément la cadence sous le régime du travail aux pièces (le « freinage systématique ») ; le culte de la norme, propre à l'ingénierie, en vigueur à la Midvale Steel (où il travaillait), où les pièces étaient déjà ramenées à des dimensions uniformes ; le mouvement, à la fin du dix-neuvième siècle, des ingénieurs cherchant à faire de la gestion de la production une discipline à part entière ; et la lignée intellectuelle Perronet → Babbage évoquée plus haut.

La contribution de Taylor ne tient pas dans l'invention de l'étude des temps, mais dans le système : élément → norme de temps → instruction standard → prix unitaire dérivé de la norme → planification par les normes. Taylor n'a pas été le premier à mesurer le travail. Il a été le premier à construire un système de gestion à partir de ces mesures, et à convaincre le monde qu'il s'agissait d'une science.

Ce qu'il mesurait exactement se voit le mieux à travers deux expériences devenues des classiques, menées aux aciéries de Bethlehem Steel. La première portait sur la fonte en gueuses : un ouvrier passa d'un chargement quotidien de 12,5 tonnes à 47 tonnes, et fut payé 60 % de plus pour cela. La seconde fut la « science de la pelle » : Taylor établit expérimentalement le poids optimal d'une pelletée (environ 9,7 kg, soit ≈21,5 lb) et introduisit une quinzaine de pelles différentes selon les matériaux - une petite pour le minerai lourd, une grande pour les cendres légères. Tout cela répondait à la faible efficacité de centaines de terrassiers qui travaillaient à moitié de leurs capacités avec des pelles identiques.

En 1911 paraît The Principles of Scientific Management, avec une thèse qui se lit aujourd'hui comme un manifeste de l'approche pilotée par les données : « Dans le passé, l'homme passait en premier ; à l'avenir, c'est le système qui doit passer en premier ».

Le management scientifique devint un sujet national aux États-Unis un an avant la parution du livre, lors des audiences de l'Eastern Rate Case (1910-1911), où les compagnies de chemin de fer réclamaient au régulateur une hausse de leurs tarifs. L'avocat Louis Brandeis bâtit son objection sur une thèse inattendue : ce dont les chemins de fer avaient besoin, ce n'étaient pas de nouveaux tarifs, mais un management scientifique et un chiffrage rigoureux des temps de travail. Son témoin, l'ingénieur Harrington Emerson, calcula que le management scientifique ferait économiser aux chemins de fer « un million de dollars par jour ». Les journaux reprirent le chiffre, le régulateur refusa aux compagnies leur hausse, et le terme « management scientifique », lancé par Brandeis, entra dans le vocabulaire national. Les pertes invisibles dues à l'inefficacité devinrent, pour la première fois, un sujet public retentissant à l'échelle du pays tout entier.

Si Taylor mesurait le temps, le couple Frank et Lillian Gilbreth mesurait le mouvement. Frank débuta comme maçon, devint entrepreneur, et son système d'analyse des mouvements réduisit le nombre de gestes nécessaires pour poser une brique de 18 à 5, faisant passer la production de 125 à 350 briques à l'heure (Gilbreth F., Bricklaying System, 1909). Non pas « travailler plus vite et suer davantage », mais éliminer le superflu : un échafaudage réglable pour que le maçon n'ait pas à se pencher à chaque brique, des briques présentées dans le bon sens, un mortier à la bonne consistance. Trois fois plus avec la même paire de mains.

Les Gilbreth créèrent une panoplie d'outils que l'on qualifierait aujourd'hui de capture de mouvement : un microchronomètre précis au 1/2000e de minute, un filmage image par image et la chronocyclographie - des ampoules fixées aux mains de l'ouvrier, et une longue exposition traçant la trajectoire lumineuse du mouvement. Ils introduisirent également le concept de therblig (therblig - Gilbreth épelé à l'envers), dix-huit micro-mouvements élémentaires dont se compose tout travail. Ce sont les atomes du travail. Et toute norme de construction s'assemble à partir de ces atomes en une molécule.

Le troisième personnage de ce cercle est Henry Gantt, collègue de Taylor à Midvale puis à Bethlehem. Le diagramme que connaît quiconque a déjà ouvert MS Project, nous l'appelons par habitude de son nom, alors qu'un outil similaire avait été créé plus d'une décennie avant lui par l'ingénieur polonais Karol Adamiecki, qui publia ses travaux en polonais et en russe.

Taylor nous a appris à mesurer le travail (5D), tandis que Gantt et Adamiecki ont rendu le temps visible : quand chaque tâche se déroule et de quoi elle dépend (4D). Une barre sur le diagramme, c'est la même norme : « ce travail, avec cette composition d'équipe, prend tant de temps ». Sans norme (5D) sous chaque barre, le diagramme de Gantt (4D) se réduit à des rectangles tracés au jugé. Ce qui, dans la plupart des entreprises, est exactement ce qu'il reste aujourd'hui.

Tout diagramme de Gantt en 4D dépourvu d'une norme de ressources en 5D décrivant les ressources temporelles sous chaque barre n'est qu'une jolie image, souvent inutile, et non un plan.

L'ampleur de ce qu'ont accompli Taylor et son cercle a été le mieux appréciée par Peter Drucker. Il qualifia la hausse de la productivité de l'ouvrier manuel de plus grande réussite du management au vingtième siècle : en un demi-siècle, la production par personne fut multipliée par plusieurs, précisément grâce au chiffrage des rythmes de travail et à la standardisation.

En Occident, on tirait fierté de cette réussite. Le pays qui poussa le plus loin le chiffrage des rythmes de travail fut pourtant celui qui, au départ, voyait dans le taylorisme son pire ennemi : la Russie soviétique.

En 1913-1914, la presse bolchevique publie des articles de Lénine aux titres évocateurs : « Un système 'scientifique' d'extraction de la sueur » et « Le système Taylor : l'asservissement de l'homme par la machine ». Pour Lénine, le taylorisme était la quintessence de l'exploitation capitaliste. Et il stigmatisait ainsi l'étude des temps occidentale précisément dans les années où la Russie elle-même appliquait depuis un demi-siècle, à l'échelle nationale, un code réglementaire de cadences de travail, l'« Urochnoïe Polojenie » : son propre système, né sur son sol, de fixation des cadences de travail avait fonctionné dans tout le pays avant même la révolution, mais il n'était pas perçu comme une « science », seulement comme la routine de la tenue de registres officiels.

Quatre ans passent. La révolution a triomphé, l'économie est en ruines, la productivité est catastrophique. Et au printemps 1918, dans son œuvre programmatique « Les tâches immédiates du pouvoir soviétique », Lénine écrit :

« Le système Taylor, dernier mot du capitalisme en la matière, comme tout progrès capitaliste, allie la brutalité raffinée de l'exploitation bourgeoise à toute une série des plus riches conquêtes scientifiques dans l'analyse des mouvements mécaniques au travail, l'élimination des mouvements superflus et maladroits, l'élaboration des méthodes de travail les plus correctes, l'introduction des meilleurs systèmes de comptabilité et de contrôle. La République soviétique doit à tout prix s'assimiler tout ce qu'il y a de précieux dans les conquêtes de la science et de la technique en ce domaine. » - V. I. Lénine, « Les tâches immédiates du pouvoir soviétique », 1918.

C'est un saut périlleux intellectuel : la « brutalité » de la veille est déclarée d'assimilation obligatoire, parce que Lénine avait discerné un système à l'intérieur même de la technologie. Analyse des mouvements, normes, comptabilité et contrôle. Le capitalisme les employait pour le profit du propriétaire ; le socialisme, par principe, pour le bien commun. Pour la première fois dans l'histoire, la méthodologie de l'étude des temps acquérait le statut de politique d'État pour tout un pays.

Au final, cette même étude des temps taylorienne, née dans le capitalisme américain, a fait le saut vers le socialisme, son exact opposé, et y a fonctionné tout aussi bien. Henry Ford a poussé la même logique jusqu'à sa limite : en 1913, il installe le montage sur une chaîne mobile, et le temps d'assemblage de la Ford T tombe d'environ 12 heures à une heure et demie. Ford ne mesurait pas les mouvements comme le faisait Gilbreth ; il a repensé le flux pour que le travail vienne lui-même à l'ouvrier, cadencé sur un takt fixe. Une seule et même idée a pris racine, chez Ford comme chez Lénine.

L'homme qui mit en œuvre le virage de Lénine fut Alexei Gastev : poète prolétarien, dirigeant syndical, métallurgiste ayant une expérience d'usine en France. En 1920, il fonde le Institut central du travail (CIT), le premier institut de recherche d'État au monde consacré à l'établissement des normes de travail et à l'optimisation du travail. Autour du CIT se développe le mouvement NOT, l'« organisation scientifique du travail ».

Ce mouvement n'était pas une ligne unique. Aux côtés du CIT, orienté vers le laboratoire, opérait la Ligue « Vremya » (Le Temps), un mouvement de masse pour l'économie du temps, avec des cellules dans tout le pays et Lénine parmi ses présidents honoraires. La question de savoir comment le travail devait être mesuré, par le biais du « laboratoire » restreint de Gastev ou par une campagne publique de masse, fut un point que les différentes écoles débattirent jusqu'à l'ouverture de véritables « plateformes » lors de la Deuxième Conférence NOT en 1924. L'établissement des normes de travail soviétique n'est pas né d'un décret, mais de la concurrence entre écoles.

L'historiographie occidentale qualifie Gastev de créateur d'une « variante marxiste de la cybernétique » et de précurseur de l'ergonomie (Bailes K., Alexei Gastev and the Soviet Controversy over Taylorism, 1977). Les laboratoires du CIT enregistraient des cyclegrammes du coup de marteau : les mêmes trajectoires lumineuses que celles des Gilbreth, mais de l'autre côté de l'océan. Le mémo de Gastev « Comment travailler », avec ses 16 règles du travail, était affiché comme une affiche dans les ateliers de tout le pays. Au début des années 1930, près des deux tiers des ouvriers industriels soviétiques étaient payés à la pièce, c'est-à-dire sur la base d'une norme, et au milieu de la décennie, plus de 80 %. En 1931 apparaissent aussi les premières « normes de rendement unifiées » pour les travaux de construction à l'échelle de toute l'Union.

La méthodologie créée par Gastev a survécu à son créateur et s'est institutionnalisée au sein du système Gosstroy. Ainsi, le chronométrage à la Taylor, entre les mains d'un poète-métallurgiste, s'est transformé en une machine d'État pour l'établissement des normes de travail.

Cette machine à états du calcul des cadences avait besoin d'un système d'exploitation : un corpus unique de règles pour chaque chantier du pays. Ce système, c'était l'ENiR. L'ENiR, les « Normes et Prix Unifiés pour les travaux de construction, d'installation et de réparation-construction », n'est pas un livre unique mais toute une bibliothèque de dizaines de volumes, couvrant pratiquement tout le travail physique du chantier.

Ouvrez n'importe quelle norme et vous y trouverez : le contenu des travaux (opération par opération), la composition d'équipe (combien d'ouvriers et de quelles qualifications), la norme de temps (heures-homme par unité de mesure), et le prix unitaire. Du soudage d'une canalisation principale à la pose d'une poignée de porte, tout est décrit dans un même langage de ressources.

Ces données concentrent l'expérience de centaines de milliers de spécialistes de la construction, rassemblée sous forme normalisée depuis le milieu des années 1930.

Le système de normes décrivant les travaux de construction repose sur trois principes.

Double légitimité. Les normes étaient approuvées non seulement par l'État mais aussi par les syndicats. L'État exigeait l'efficacité ; le syndicat garantissait que la norme était atteignable et le prix équitable. Un soudeur dans une ville travaillait selon la même norme qu'un soudeur à des milliers de kilomètres de là (ajustée par des coefficients régionaux). La norme est devenue un langage commun qui a supprimé le pouvoir arbitraire du chef de chantier.

Vitesse directive. Si une technique de soudage plus efficace est découverte, elle entre dans le manuel et devient dès le lendemain une norme obligatoire pour des milliers de chantiers. En Occident, ces mêmes bonnes pratiques mettent des décennies à se diffuser à travers le secret industriel et la concurrence. Mais le pouvoir directif a son revers : une norme erronée devenait obligatoire tout aussi instantanément, et ni l'ouvrier ni le directeur de chantier ne pouvait contester une norme imposée d'en haut.

Prévisibilité. Connaissant, grâce au manuel, le coût de la pose d'un seul panneau, un métreur muni d'une calculatrice pouvait établir le coût d'une ville entière nouvelle. L'estimation des coûts d'une ville s'assemble à partir des normes exactement de la même manière que celle d'une maison : à partir des mêmes atomes de ressources.

L'ENiR est l'artefact matériel d'un vieux débat : une économie peut-elle être calculée en contournant le marché. À l'échelle d'un pays entier, l'histoire a tranché ce débat en sa défaveur : la planification totale a engendré pénuries et chantiers inachevés sans fin. Ayant échoué comme mode de gestion du budget à l'échelle du billion d'une économie entière, celle d'une grande union d'une douzaine de pays, sans puissance de calcul sérieuse, le calcul par la norme reste opérant à l'échelle d'un chantier individuel : avec le niveau de numérisation actuel, prédire les ressources et le temps d'une seule opération est parfaitement réaliste.

Le système soviétique de calcul des cadences a été décrit de l'extérieur par la CIA : les documents sont déclassifiés et se trouvent dans les archives électroniques CIA FOIA. Février 1965, le rapport déclassifié « USSR Using New Method to Plan and Schedule Work on Construction Projects » (n° CIA-RDP79T01003A002200120001-3, CIA FOIA). La CIA y examine l'adoption soviétique de la méthode du chemin critique (CPM) :

À l'usine chimique de Lissitchansk, un planning en réseau d'environ 800 activités, calculé sur un ordinateur central, a permis de construire une usine de production d'urée en un an et demi au lieu des deux ans et demi « prévus par les normes de construction soviétiques ». Et le laminoir automatique de Tcheliabinsk, selon le même rapport, a été érigé en un an au lieu des deux habituels.

L'URSS disposait d'une référence normative pour la durée de tout projet : un point de repère à partir duquel mesurer l'amélioration. Le gain ne pouvait être mesuré que parce qu'il existait une base de comparaison : la norme. Le même rapport évalue les économies potentielles d'une adoption massive des normes unifiées et note que l'effet complet ne se manifestera qu'avec une nouvelle standardisation des méthodes comptables. La CIA en tire une conclusion : le gain ne vient pas de la méthode du chemin critique elle-même, mais de la norme qui la sous-tend, la référence par rapport à laquelle la méthode s'applique.

La CIA a aussi suivi l'ampleur du phénomène. Un rapport de 1957 consigne deux faits : depuis le milieu des années 1950, le logement en URSS ne pouvait être construit que selon des modèles types (« excès architecturaux éliminés »), et le plan quinquennal de développement du pays fixait un volume égal à la moitié de tout le logement urbain accumulé par le pays depuis toute son histoire. Quatre ans plus tard, les analystes de la CIA expliquaient comment cela était possible : une maison avait cessé d'être un projet pour devenir un produit. Les panneaux sont coulés en usine et simplement assemblés sur site, et en cinq ans cette méthode devait être multipliée par cinquante, passant d'un peu moins de trois pour cent à 63% de tout le logement d'État.

Ce système de normes et de prix unifiés (ENiR) n'est pas resté cantonné à l'URSS. Dans les années 1950 survint ce que les économistes du Bureau national américain de la recherche économique, le NBER, ont appelé « le plus grand transfert de technologie de l'histoire humaine » : l'aide soviétique à la Chine dans le cadre de son premier plan quinquennal (1953-1957). Au cœur de ce transfert se trouvaient les fameux « 156 projets » : aciéries, centrales électriques, usines ; au total, le plan quinquennal comprenait 694 installations de grande et moyenne taille (NBER WP 29455).

Ce qui fut transmis n'était pas seulement le matériel, c'était la méthodologie : des milliers de spécialistes soviétiques sur les chantiers, des dizaines de milliers d'ingénieurs chinois en formation, des instituts de conception, des standards, des normes. Sur les principaux ouvrages, la partie soviétique assurait l'essentiel de la conception.

Le 15 mai 1953, à Moscou, Li Fuchun et Anastas Mikoyan signèrent l'accord sino-soviétique de coopération économique - la première fois que la remise gratuite de la documentation technique était inscrite dans un article distinct plutôt que noyée dans une annexe de livraisons. L'inventaire que Zhou Enlai avait demandé à Molotov pour le premier plan quinquennal recensait, aux côtés des plans et des schémas de procédés, « les normes technico-économiques de consommation de matières premières, d'électricité et de combustible des entreprises avancées » (先进企业的原材料、电力、燃料消耗的技术经济定额). La norme n'était pas un sous-produit du transfert de technologie. Elle figurait sur le bordereau d'expédition.

Le système de calcul des coûts fut lui aussi transféré. Les historiens de l'industrie chinoise le disent sans détour : à l'époque de l'économie planifiée, le pays « a repris et assimilé auprès de l'URSS le système de fixation des normes d'estimation et de budget » (工程概预算制度), dont le cœur était l'uniformité, l'exhaustivité et le caractère contraignant de ses normes. Dès 1953, sur les conseils de spécialistes soviétiques, les entreprises chinoises élaborèrent et appliquèrent des normes (定额) ; le plus ancien document de normes de coûts est le « Recueil de normes d'estimation de 1954 pour la conception des ouvrages de construction ».

Le résultat fonctionne encore aujourd'hui : le système chinois des 定额 (dìng'é), des recueils de normes d'État placés sous l'égide du ministère MOHURD, où chaque tâche est décrite par sa consommation de main-d'œuvre, de matériaux et d'équipes-machines. Structurellement, c'est l'ENiR parlant chinois, et en même temps le retour de la Chine à son propre « Yingzao Fashi » de 1103, à un nouveau tour de la spirale. Aujourd'hui, alors que la Chine construit plus à l'étranger que n'importe quel autre pays au monde, sa fameuse rapidité ("un hôpital en 10 jours") repose sur un principe simple : pour élever un bâtiment en 10 jours, la durée de chaque opération doit être connue à l'avance.

Le Vietnam développe encore sa propre version de l'ENiR : le système actuel định mức xây dựng est régi par la circulaire 12/2021/TT-BXD du ministère de la Construction, et la littérature académique qualifie ouvertement l'estimation des coûts vietnamienne de « réplication du système soviétique » (N. Le, 2017). La structure est la même : normes de matériaux plus normes de main-d'œuvre plus normes de machines. Un estimateur vietnamien de 2026 travaille dans le même paradigme qu'un normalisateur soviétique de 1936 et un ingénieur du cercle de Taylor en 1906.

Jusqu'où la norme a voyagé se voit le mieux à travers deux pays voisins. En 1967, un éditeur de Sofia publia neuf volumes intitulés « Edinni normi i razcenki » - les « Normes et Prix Unifiés » soviétiques, mot pour mot, s'ouvrant comme l'ENiR sur le transport des matériaux à travers le chantier, et seulement ensuite sur les terrassements. Personne ne commence un catalogue de normes de construction par le transport ; c'est un choix arbitraire, et la Bulgarie le reprit, avec la division soviétique entre les normes servant à payer l'ouvrier et les normes servant à fixer le prix du bâtiment. La Yougoslavie, qui rompit avec Moscou en 1948, reposait sur un tout autre squelette : numéroté par corps de métier, le transport tout à la fin, les chiffres convenus entre entreprises plutôt qu'imposés d'en haut, un nom d'auteur sur la couverture au lieu de celui d'un ministère. Même région, même décennie, la même idéologie sur le papier. Seule la politique diffère - et l'architecture de la norme se déplace avec elle.

La norme de ressources n'est ni une idéologie ni l'invention d'une nation, mais ce à quoi arrive de façon indépendante quiconque construit beaucoup avec de l'argent public. La Turquie et l'Inde sont toutes deux parvenues à la même réponse, à partir des écoles d'ingénierie germano-ottomane et britannique. Les recueils de prix unitaires turcs remontent à 1933 (archives YFK).

La parenté des différentes méthodes apparaît le mieux lorsqu'on ouvre un même poste dans différents systèmes. Prenons la mise en œuvre du béton, un poste que l'on retrouve partout. Dans le système turc, l'équivalent le plus proche est le poste 15.150.1004 (béton prêt à l'emploi C20/25 mis en œuvre à la pompe, livré) ; dans le système chinois, le recueil 定额 pour le béton coulé en place (现浇混凝土). Dans le GESN russe : 06-01-001-01, pose d'un béton de propreté du recueil 6 - béton maigre sous fondations, mis en œuvre à la grue. La classe de béton et le mode de mise en œuvre diffèrent d'un pays à l'autre, c'est pourquoi ce qui concorde ici n'est ni la nuance ni les heures, mais le squelette de calcul et la physique : environ 1 à 1,02 m³ de béton par mètre cube d'ouvrage. La même chose vaut pour n'importe quel poste : prenez une cloison en plaques de plâtre ou un revêtement carrelé, et à travers trois références indépendantes, tant le squelette que la consommation de matériaux convergent (environ 2,1 m² de plaque par mètre carré de cloison, environ un mètre carré de carreau et quatre kilogrammes de colle par mètre carré de revêtement). Les trois postes, avec leurs codes réels, sont rassemblés dans un tableau (Fig. 30) :

Le squelette est identique : la main-d'œuvre en heures-homme, les machines en heures-machine, les matériaux en unités physiques. La différence se situe dans l'"emballage". Le système turc est à une seule étape : l'analyse est convertie directement en prix de marché par le rayiç - les prix de marché des ressources publiés par le ministère. Le système soviéto-russe est à deux étapes : d'abord la norme de consommation, puis, séparément, le prix (marché ou indices). Mais dans les deux cas, le prix est dérivé des ressources. L'argent, cependant, ne prouve pas grand-chose ici : le béton est une matière négociée sur les marchés, et les prix clés en main similaires au mètre cube dans les deux pays sont dictés par le marché mondial du ciment et de l'acier à béton, non par le format de l'estimation. Et ces analyses, en Turquie, en Chine, en Russie, au Vietnam et en Inde, contrairement à de nombreux pays, sont en accès libre, comme des scripts de travail selon les principes de l'Open Source.

Aujourd'hui, les prix unitaires unifiés de la Turquie sont publiés par le ministère compétent par l'intermédiaire de son Haut Conseil Technique (YFK). Chaque année paraissent deux volumes jumeaux, prix unitaires et analyses de prix, qui décomposent chaque poste (poz) selon les trois mêmes groupes : malzeme (matériaux), işçilik (main-d'œuvre), makine (machines). Les deux sont librement accessibles sur le serveur du ministère ; chacun peut télécharger les PDF (yfk.csb.gov.tr).

La Turquie compte parmi les poids lourds mondiaux de la construction : dans le classement ENR Top 250, elle occupe systématiquement la deuxième place derrière la Chine par nombre d'entrepreneurs internationaux (45 entreprises turques dans le classement 2025, dont huit dans le top 100 mondial) (ENR, 2025). Derrière cette vitesse se cache la même chose que derrière l'"hôpital en 10 jours" chinois : les normes.

L'Inde est parvenue à la même chose par une troisième voie, celle des normes britanniques. Le Central Public Works Department chiffre routes, canaux et casernes par opération depuis 1854 et publie deux documents jumeaux : le DSR (Delhi Schedule of Rates) - les prix par poste - et son pendant, l'"Analysis of Rates" - une décomposition indiquant d'où vient chaque prix : matériaux, main-d'œuvre, machines et frais généraux ; les normes de main-d'œuvre sont fixées dans une norme d'État distincte, IS 7272. Et, comme en Turquie, tout cela est en accès libre : les volumes sont publiés en PDF gratuits sur le site du département, et les départements des États les prennent pour base, en les multipliant par des coefficients locaux.

L'Asie de l'Est est parvenue à la même chose par elle-même, sans école coloniale. Au Japon, l'estimation des coûts - 積算 (sekisan) - repose sur les normes d'État 歩掛り (bugakari) : des coefficients de consommation de main-d'œuvre, de matériaux et de temps machine par unité d'ouvrage, que le ministère des Infrastructures MLIT révise chaque année et publie ouvertement. En Corée du Sud, depuis 1970 paraît chaque année un corpus étatique de normes - 표준품셈 (pyojun pumsem) - aujourd'hui tenu, pour le compte du ministère MOLIT, par l'institut d'État KICT.

Le degré d'ouverture varie d'un lieu à l'autre : dans certains cas la norme d'État est publiquement accessible selon les principes de l'Open Source, dans d'autres c'est un produit commercial payant.

On arrive à une seule et même norme de ressources par au moins cinq voies indépendantes : par l'école germano-ottomane (Turquie), le centre soviétique (Chine, Vietnam), l'ingénierie britannique (Inde), les codes est-asiatiques nés localement (Japon, Corée) et le SINAPI brésilien. Une unité à laquelle des gens qui ne se connaissaient pas parviennent encore et encore n'est pas l'invention de quelqu'un mais une découverte, une loi naturelle propre au secteur. Et presque partout, sauf sur le marché occidental, cette recette se révèle ouverte.

L'Occident n'a pas perdu la recette : il dispose de bordereaux de prix détaillés, qui contiennent bien la décomposition en ressources. Mais il garde cette décomposition fermée, derrière un abonnement payant, dans des formats propriétaires, sans couche ouverte commune. Au client on vend le "plat" fini, tandis que la "recette" est réservée aux abonnés premium. Et pourtant, même la norme la plus complète, à elle seule, ne donne pas le "juste prix".

L'Occident a pris la voie du marché et construit des recueils de prix commerciaux détaillés. La logique est rationnelle : le marché valorise la rapidité d'une estimation des coûts plus que la transparence sur la façon dont elle est construite. La question est de savoir ce que décrivent exactement ces recueils de prix - et pourquoi la recette commence aujourd'hui à être réclamée en retour.

RSMeans (États-Unis, aujourd'hui propriété de Gordian) est l'étalon-or de l'Amérique du Nord : plus de 92 000 postes, des milliers d'assemblages prêts à l'emploi, des données sur plus de 970 localités, plus de 30 000 heures-homme consacrées chaque année à la collecte des données. BKI Baukosten (Allemagne, un centre géré par les chambres d'architectes) propose des coûts statistiques issus de projets achevés, structurés selon la norme DIN 276. SPON'S (Royaume-Uni, AECOM) contient environ 20 000 prix. Batiprix (France), sirAdos et DBD/Baupreislexikon (Allemagne) sont les équivalents sur leurs marchés respectifs.

Le modèle est plus ancien que n'importe quel logiciel. SPON'S est publié en continu depuis 1873 - l'édition actuelle est la 151e. L'américain Walker's existe depuis 1915 : l'entrepreneur Frank Walker a compilé un ouvrage de référence à partir de l'expérience de ses propres chantiers, et il est réédité depuis plus d'un siècle (aujourd'hui à sa 33e édition). RSMeans a commencé en 1942 avec un livre de prix unitaires pour les travaux, environ un millier de postes. Ce commerce des recueils de normes a un siècle et demi d'existence.

De ce même besoin d'une mesure commune est née toute une profession. Le plus ancien cabinet connu de métreurs exerçait déjà à Reading en 1785 ; en 1868 les métreurs ont fondé un institut professionnel, le futur RICS, et en 1922 celui-ci a publié le Standard Method of Measurement - une méthode standard de mesurage des travaux de construction, pour que tout le monde calcule les quantités de la même manière (remplacée depuis 2013 par les New Rules of Measurement). Cette profession existe précisément parce que, sans méthodologie unique de mesurage des travaux - comme dans la France d'avant la Révolution - un grand chantier ne peut être chiffré.

Une ligne typique d'un tel ouvrage, vue par les yeux d'un ingénieur tayloriste : "Cloison en plaques de plâtre, m² - XX,XX €." C'est le prix d'un plat sur une carte de restaurant. Combien d'heures-homme contient-il ? Quelle est la composition de l'équipe ? Combien de profilés, de plaques et de vis consomme-t-il ? Quel rendement a été pris comme norme ? Et comme il n'y a pas de recette :

• vous ne pouvez pas vérifier le prix (un chiffre invérifiable est le terrain de reproduction parfait du biais d'optimisme évoqué au début de cet article) ;
• vous ne pouvez pas le recalculer quand les salaires ou les prix des matériaux changent - il faut attendre la prochaine édition payante ;
• vous ne pouvez pas optimiser le travail - on ne peut pas améliorer ce qui n'a pas été décomposé en opérations ;
• et surtout - vous n'accumulez aucune connaissance : chaque projet passe sans laisser à l'entreprise la moindre statistique de ressources.

Les ouvrages occidentaux disposent bien d'une décomposition en ressources, mais moyennant un supplément. SPON'S publie des constantes de main-d'œuvre et des décompositions de calcul, sirAdos donne une répartition Lohn/Gerät/Material (main-d'œuvre/matériel/matériaux) et des Zeitwerte (normes de temps), Baupreislexikon détaille la consommation de matériaux, et RSMeans décompose le prix en matériaux/main-d'œuvre/équipement. Les recettes sont bien là, mais il faut payer un supplément pour y accéder : un abonnement annuel à RSMeans Data Online coûte entre 396 $ pour l'accès de base et près de 6 000 $ pour la version complète, tandis que les prix des éditions imprimées de RSMeans, BKI Baukosten, SPON'S et sirAdos sont rassemblés dans la Fig. 33. La décomposition en ressources vit en général dans les paliers supérieurs, premium ; l'abonnement de base, le plus souvent, ne livre que le "prix du plat."

L'Allemagne dispose de plus que de simples listes de prix : elle a aussi le STLB-Bau (Standardleistungsbuch für das Bauwesen) - une norme unique de description des travaux, introduite en 1973 pour que la commande, l'appel d'offres et le contrat parlent tous du même travail dans le même langage. Mais il s'agit précisément d'un langage de description, pas d'un modèle ouvert de ressources et de temps d'une opération - avec sa composition d'équipe, son matériel, ses conditions et ses retours de chantier. Les Français ont leur propre culture, similaire (bordereaux, prix unitaires). Dans l'ensemble, les systèmes occidentaux résolvent bien l'estimation commerciale rapide et la description normalisée, mais ils ne créent pas de couche ouverte commune - un modèle du travail lui-même.

Dans le modèle occidental, l'information sur les ressources est fragmentaire, enfermée dans des formats propriétaires et des abonnements payants, et ne forme pas un langage ouvert unique pour le secteur.

Dans l'école asiatique et soviétique, le prix est dérivé de la norme ; le modèle occidental a inversé cet ordre : d'abord le prix, puis la décomposition en ressources en option pour les abonnés premium.

Ce modèle de facturation des ouvrages de référence a connu, au début du vingtième siècle, son propre "innovateur" qui l'a poussé à l'extrême. Vendre le mesurage comme un service fermé a commencé un demi-siècle avant les abonnements numériques aux prix. Dans les années 1920 et 1930, l'ingénieur-conseil Charles Bedaux vendait aux entreprises sa propre unité de travail, le "B" : une fraction de minute de travail plus une fraction proportionnelle de repos ; la norme était de 60 B par heure, avec une prime pour tout dépassement. Au milieu des années 1930, environ un millier d'entreprises dans une vingtaine de pays fonctionnaient selon le système Bedaux - DuPont, Kodak, Fiat, ICI, General Electric. La méthodologie, cependant, n'appartenait pas au client mais à la firme - les contemporains qualifiaient la méthode de calcul elle-même de "secret jalousement gardé" : le système ne pouvait pas s'acheter comme un livre, seulement accompagné des consultants de Bedaux. Les ouvriers refusaient de vivre sous une norme Bedaux qu'ils n'étaient pas autorisés à voir : une vague de grèves a déferlé, les ouvriers américains du textile qualifiaient le système de "pire encore que l'ancien système de Taylor, avec son chronomètre", et le Trades Union Congress britannique a conclu qu'il était tout simplement impossible de calculer scientifiquement une telle unité de travail.

La propriété clé d'une recette ouverte, à la différence de l'ouvrage de Bedaux et de ses équivalents modernes : elle peut être copiée à l'infini et presque gratuitement, sans jamais s'épuiser dans le processus. La norme de ressources est une recette à l'état pur. Le prix composé (forfaitaire) des ouvrages de référence payants est, à l'inverse, un plat déjà cuisiné : il est à usage unique, il ne peut pas être recalculé pour un autre marché, et pour chaque nouvelle portion (chaque nouvelle édition de l'ouvrage) il faut payer de nouveau.

Il n'y a pas de mauvaise intention derrière l'essor des ouvrages de référence payants ; il s'agit de l'évolution compréhensible d'un modèle économique. Les données de marché coûtent cher à collecter (30 000 heures-homme par an chez RSMeans), et un abonnement reste un moyen tout à fait normal de rentabiliser ce travail. Le prix composé est réellement plus pratique : il s'applique plus rapidement lors du chiffrage, il ne demande pas à l'estimateur de garder en tête la composition d'équipe et la consommation de matériaux, et pour un très grand nombre de tâches, sa précision suffit. Pendant des décennies, ce fut la réponse optimale du marché. Mais le modèle porte en lui une dépendance intégrée.

La norme de main-d'œuvre change rarement, une fois par décennie, en même temps que la technologie ; les prix, eux, vivent leur propre vie et bondissent au rythme du marché, en particulier au cours des dix dernières années, où les prix des matériaux ont grimpé de plusieurs centaines de pour cent en un seul trimestre. D'où la bifurcation :

• Un maître d'ouvrage qui possède la norme de ressources achète les données une seule fois et recalcule ensuite lui-même les prix : pour sa propre région, ses propres salaires, son propre taux de change. Il est indépendant.
• Un maître d'ouvrage disposant du « prix du plat » dans des ouvrages de référence payants est contraint de s'abonner à vie : licence annuelle, utilisateur nommé, mises à jour trimestrielles. RSMeans ne propose même pas d'abonnement mensuel, uniquement annuel.

Le modèle n'a besoin d'aucune mauvaise intention pour créer de la dépendance : la dépendance ne porte pas sur le logiciel mais sur les données. Et ce n'est pas un verdict contre le marché, mais une indication de la direction dans laquelle il évolue désormais.

Pour le maître d'ouvrage, le coût de sortie est toujours plus élevé que le coût du maintien : abandonner un abonnement aux prix composés signifie reconstruire soi-même une base de ressources à partir de zéro, ce qui est coûteux et difficile, si bien qu'il est plus simple de continuer à payer. Ce qui brise cette arithmétique, ce sont les bases de ressources ouvertes qui ramènent à zéro le coût de sortie : dès lors que la recette est librement disponible via l'Open Source, on ne peut plus retenir un client par l'opacité.

« Tout comme un restaurateur de la fin des années 1990 ne souhaitait pas voir internet se remplir de milliers de recettes de desserts et d'autres plats, le secteur de la construction ne souhaite pas aujourd'hui que le maître d'ouvrage connaisse la recette complète des travaux de construction. Mais tôt ou tard, le client maître d'ouvrage découvrira quels ingrédients composent le dessert et à peu près combien il devrait coûter. »

Une norme d'État de type turc, chinois ou soviétique était un bien commun par contrainte - son ouverture était garantie par l'État. Aujourd'hui, les données ouvertes sur les normes des différents pays offrent ce même bien commun, mais volontairement : sans monopole d'État, sans contrainte, simplement parce que c'est plus efficace pour tout le monde.

L'ouverture d'une norme d'État s'est révélée être une propriété de l'État, et non de la norme. Dès l'instant où les États qui les avaient édictées se sont effacés, les recettes de l'Est ont été rachetées. L'ÚRS tchèque, né en 1961 comme institut d'État pour la rationalisation dans la construction, est aujourd'hui une entreprise privée au sein de Skupina DEK. L'ÖN hongrois - 53 volumes, environ 140 000 postes, issu de l'institut d'État FÜTI de 1965 - est vendu par TERC Kft. de 15 000 à 150 000 forints le volume, l'entreprise ayant racheté les droits sur les bases concurrentes en 2012. La fonction soviétique d'établissement des normes de la Lituanie vit désormais à l'intérieur d'UAB Sistela. En Russie, les normes elles-mêmes sont restées gratuites dans le système d'État, et le péage a simplement grimpé d'un étage, dans le logiciel sous licence qui permet de les lire. Et la plus grande entreprise qui a poussé sur cette norme est aujourd'hui cotée à Shenzhen : Glodon (广联达, 002410.SZ) a réalisé 6,2 milliards de yuans de chiffre d'affaires en 2024, dont 83,7% provenant d'outils numériques de calcul des coûts, avec une marge brute de 84,3% - une marge qui, selon la lecture de l'auteur, reflète la valeur que représente désormais l'accès commode à une norme que l'État lui-même a rédigée et rendue publique. La mise sous clé que la Partie III décrit en Occident s'est produite à l'Est elle aussi, seulement plus tard et plus vite. La différence entre les deux modèles n'a jamais été idéologique. C'était une question de savoir qui a atteint les données le premier.

Quiconque a lu mes articles sur la dépendance de la CAO paramétrique et des formats IFC au noyau géométrique et sur les formats propriétaires reconnaîtra ici un schéma familier. En conception, la complexité des formats et des noyaux géométriques a historiquement maintenu l'utilisateur à l'intérieur de l'écosystème de l'éditeur. Dans l'estimation, ce même rôle est joué par le prix composé sans décomposition en ressources. Le mécanisme est similaire : l'utilisateur obtient un résultat pratique, mais pas un moyen de le reproduire lui-même. En CAO, c'est la géométrie sans accès aux paramètres ; dans les estimations, c'est le prix sans accès aux ressources. Dans les deux cas, le secteur avance désormais dans une seule direction : vers la démocratisation inévitable de l'accès et vers des données ouvertes, recalculables et vérifiables.

La norme est le socle - sans elle, rien ne peut être construit - mais à elle seule, elle ne suffit pas.

Estimer le coût de la construction est une prévision, pas un calcul mécanique. Une bonne estimation ne doit pas répondre à la question « quel prix est enregistré dans la base de données », mais à la question « à quel prix le matériau sera-t-il réellement acheté, l'entrepreneur engagé et le travail réalisé - avec une forte probabilité - sur ce projet précis, dans cette région, cette année-là ».

La différence est fondamentale : la norme (qu'il s'agisse d'un référentiel chinois ou du RSMeans américain) donne un point - un chiffre unique. La réalité, elle, est une distribution. Il y a trois raisons à cela.

Première raison : un seul prix juste n'existe pas, par principe. Prenons une plaque de plâtre Knauf : le même matériau, la même référence, le même service achats dans la même entreprise. Le premier acheteur la prend au prix du marché en vigueur. Le second bénéficie d'une remise permanente de 20-30% grâce à un contrat avec le fournisseur. Le troisième, grâce à une relation ancienne avec le fournisseur, obtient 40-60% selon la saison. Trois acheteurs dans une seule et même entreprise, un seul matériau - trois prix différents pour le projet. Lequel des trois est le « bon » pour un référentiel ? Aucun. Il n'y a pas de prix juste - il y a une fourchette de prix, et le chiffre réel dépend du volume, du canal d'approvisionnement, du pouvoir de négociation, de la région, de la saison, des relations et du moment de l'achat. Tout chiffre unique dans un devis quantitatif est un instantané pris à un moment aléatoire, d'une durée d'une minute, ou plutôt d'une seconde, d'une fourchette de prix qui s'étale sur une année entière.

Deuxième raison : un devis quantitatif sert souvent non pas à prévoir mais à justifier. Très souvent, le coût réel d'un projet est connu à l'avance, mais une somme politiquement, administrativement ou commercialement commode est inscrite au budget. Et alors l'estimateur ne prévoit plus le coût, il justifie un chiffre déjà arrêté : il construit l'estimation des coûts pour arriver exactement à la somme annoncée par le maître d'ouvrage, ou à celle qui passera l'examen des experts. Un entrepreneur qui dit honnêtement « on ne peut pas construire ce projet avec cet argent et dans ce délai » n'obtient souvent tout simplement pas le marché, tandis que celui qui a accepté finit par se rattraper avec des avenants et des prolongations. Dans les marchés publics, cela s'aggrave : le coût est souvent sous-évalué dès les premières étapes afin de contracter moins cher et d'afficher des « économies ». Puis, en cours d'exécution, l'entrepreneur récupère ses 30% par des travaux supplémentaires que le maître d'ouvrage accepte, de manière informelle.

Dans une de nos communautés, un membre a donné un exemple concret et révélateur de l'écart entre le chiffre « commode » et le chiffre réel. « Un projet comparable a été construit récemment pour 1 560 €/m². Un nouveau projet, similaire, est budgété à 1 320 €/m². Bien que plusieurs années séparent les deux projets, qu'il y ait eu de l'inflation et que les prix des ressources aient augmenté, il serait plus réaliste de prévoir près de 2 000 €. D'où viennent ces 1 320 € ? Pas d'un calcul, mais du souhait que le projet passe l'approbation. » Cet exemple correspond exactement à la déformation stratégique de Flyvbjerg, mais dans le langage d'un chantier précis : ici, le budget n'est pas une prévision mais un moyen d'obtenir une approbation. Et des projets de ce genre viennent honnêtement gonfler les statistiques du « 9 sur 10 » (Fig. 10).

Troisième raison : ajouter du détail à une estimation des coûts n'en augmente pas la précision. Plus l'estimation des coûts est détaillée, plus elle est précise ? Dans la pratique, c'est souvent le contraire. Quand une estimation des coûts est découpée en milliers de lignes (et parfois en 10 000, avec en plus des postes du type « 1 ensemble »), la gestion des coûts se transforme en travail de détective et en discussion sans fin, avec litiges, sur chaque micro-poste entre le maître d'ouvrage, l'entrepreneur et l'estimateur.

Il a été établi empiriquement qu'environ 20% des postes d'une estimation des coûts représentent environ 80% de son coût. Dans l'économie de la construction, on appelle cela les « postes significatifs par le coût » - des postes dont le coût n'est pas inférieur à la moyenne de l'estimation des coûts. Dans certaines catégories de travaux, cette part atteint ~30%, mais l'ordre de grandeur est toujours le même : une petite part des postes détermine presque tout le budget. Source : le groupe de recherche de R. M. W. Horner, université de Dundee ; Dmaidi & Zakieh (2003).

En pratique, cela signifie qu'en estimant uniquement les ~20-30% de postes significatifs, on peut reproduire le total de l'estimation des coûts complète à 5% près.

Il s'agit là d'une reproduction de l'estimation des coûts détaillée aux mêmes prix unitaires, pas d'une garantie d'atteindre le coût réel du projet, qui reste toujours une fourchette de prix. Autrement dit, 80% des lignes d'une estimation des coûts sont du bruit qui crée une illusion de précision et alimente les litiges, tout en ayant presque aucun effet sur le résultat. Pour la gestion des coûts, il est plus logique de consolider une estimation des coûts en 20 à 100 postes clairs que de la fractionner en milliers de lignes.

L'exhaustivité de la base normative et le niveau de détail d'une estimation des coûts donnée ne sont pas la même chose. La base doit être complète : chaque opération, du terrassement à la finition, doit disposer d'une recette de ressources - sinon il n'y a rien avec quoi calculer, ni rien sur quoi entraîner des modèles. Mais une estimation des coûts donnée, destinée à la gestion d'un projet, doit être « au minimum » consolidée : elle s'appuie sur les postes significatifs, dont chacun dispose d'une décomposition complète des ressources dans la base, mais seuls ces 20-30% qui déterminent le budget sont amenés dans le champ de vision de la gestion. La décomposition complète vit dans la base ; la prévision travaille avec les postes significatifs. C'est comme Google Maps : sous le capot il y a des millions d'itinéraires, mais l'écran ne vous montre qu'une poignée des plus efficaces.

S'il n'existe pas de seul prix juste, si le détail ne sauve rien, et si une estimation ponctuelle se transforme trop facilement en outil d'auto-tromperie, alors la réponse ne réside pas dans « un référentiel encore plus précis », mais dans le passage de l'estimation des coûts en tant que chiffre à l'estimation des coûts en tant que prévision : montrer non pas un chiffre unique mais une fourchette de prix - minimum, médiane, maximum, la fiabilité des données et les facteurs de risque avec leurs pourcentages.

C'est ainsi que fonctionne la méthodologie AACE International : elle construit d'emblée l'estimation des coûts comme une plage assortie d'un niveau de confiance (P50, P90) plutôt que comme un point (AACE Recommended Practice 41R-08, Understanding Estimate Ranging).

Plus le stade est précoce, plus la fourchette est large ; le secteur a depuis longtemps résumé cela en classes de précision :

Une partie de l'expérience d'un chef de chantier ne se laissera fondamentalement jamais réduire à un tableau, dans aucun cas : elle est contextuelle, situationnelle, elle vit « au bout des doigts ». Et c'est là que la norme atteint sa limite : elle décrit avec assurance le travail significatif par le coût - ces 20-30% de postes qui portent l'essentiel du coût et qui reviennent d'un projet à l'autre - et elle s'affaiblit sur la longue traîne des solutions non standard, là où commence le jugement de l'ingénieur. L'ubérisation, ici, ne prétend pas numériser ce jugement ; elle supprime l'incertitude par un pourcentage appliqué au-dessus de la norme partout où la norme existe et où le travail se répète, et elle indique clairement où s'arrêtent les données et où commence l'humain. Mais dans la partie de la construction où l'argent se concentre, la norme, précisément, est toujours présente.

Réunissez trois éléments - la norme de ressources comme fondation assortie d'une fourchette en pourcentage, les données de marché en temps réel sur les achats réels, et l'historique de performance des entrepreneurs - et ce que vous obtenez n'est pas un référentiel mais un navigateur : un « Google Maps de la construction » qui montre une fourchette de prix plutôt qu'un chiffre unique. Reste à comprendre comment cela se construit techniquement, et pourquoi cela n'a jamais existé sous forme numérique jusqu'à présent, alors que tous les éléments étaient réunis depuis longtemps. Ce qui s'y oppose, aussi étrange que cela paraisse, c'est précisément la tendance technologique qui a dominé ces vingt dernières années.

Reste à assembler le tout : comprendre pourquoi cela ne s'est jamais assemblé de soi-même en vingt ans de numérisation, et voir ce qui pousse, en dehors des dépassements de coûts, sur cette même opacité.

Qu'est-ce qu'un modèle CAO (BIM) aux yeux d'un métreur ? C'est une base de données de groupes d'éléments : le groupe de types de la catégorie "mur" connaît son propre volume, son matériau, sa classe. Ce qu'il ne connaît pas, c'est le nombre d'heures-homme nécessaires pour le construire. Le 5D-BIM même dont l'industrie parle depuis vingt ans se heurte à ce chaînon manquant : l'élément est là, le prix agrégé est là, mais il n'existe aucune norme ouverte entre les deux.

Vingt ans de numérique - et aucune croissance de la productivité

Nous disposons d'une abondance de données de projet : modèles CAO (BIM), estimations des coûts, plannings, ERP, achats, procès-verbaux de réception, documentation photo, drones, capteurs. La CAO sait quoi construire, l'estimation combien cela coûte, le planning quand, l'ERP ce qui a été acheté. Et seul le chef de chantier sait comment cela se fait réellement. Entre ces couches, il n'existe aucun langage commun, aucun modèle unique du travail lui-même auquel elles pourraient toutes se rattacher. Le BIM s'est avéré être une révolution marketing, et non une révolution de la productivité. C'est pourquoi le BIM à lui seul ne supprime pas les dépassements, et le 5D reste si souvent un "estimation des coûts collée au modèle".

Au cours des dernières décennies, les entreprises ont investi des sommes considérables dans des systèmes ERP modulaires, les traitant comme des solutions intégrées à long terme.

Selon le rapport Software Path pour 2022, le budget moyen par utilisateur de système ERP est de 9 000 dollars. En moyenne, environ 26 % du personnel d'une entreprise utilise de tels systèmes. Ainsi, pour une organisation de 100 utilisateurs, le coût total d'un déploiement ERP atteint environ 900 000 dollars.

Investir dans des solutions modulaires propriétaires et fermées devient de plus en plus difficile à justifier face à l'essor rapide de technologies modernes, flexibles et ouvertes. Là où de tels investissements ont déjà été réalisés, il vaut la peine de réévaluer objectivement le rôle des systèmes existants : sont-ils vraiment encore nécessaires à long terme, ou leurs fonctions pourraient-elles être repensées et livrées de manière plus efficace et transparente ? L'un des principaux problèmes des plateformes modulaires actuelles de traitement des données est qu'elles centralisent la gestion des données à l'intérieur d'applications fermées. En conséquence, les données, ce bien fondamental de l'entreprise, deviennent dépendantes d'un logiciel spécifique plutôt que l'inverse. Cela limite la réutilisation de l'information, complique la migration et réduit la flexibilité de l'entreprise dans un paysage numérique en évolution rapide.

S'il existe une possibilité qu'une architecture modulaire fermée perde de son importance ou de sa pertinence à l'avenir, il est judicieux de reconnaître dès aujourd'hui que les coûts déjà engagés sont irrécupérables et de se concentrer sur un virage stratégique vers un écosystème numérique plus ouvert, évolutif et adaptatif. Un logiciel propriétaire se définit par le contrôle exclusif de l'entreprise développeuse sur le code source et sur les données utilisateur créées lors de l'utilisation de ces solutions.

Contrairement aux programmes open source, les utilisateurs n'ont aucun accès à la structure interne de l'application et ne peuvent ni l'examiner, ni la modifier, ni l'adapter eux-mêmes à leurs besoins. Ils sont au contraire tenus d'acheter des licences qui accordent le droit d'utiliser le logiciel dans les limites fixées par le fournisseur. L'approche moderne, axée sur les données, offre un paradigme différent : les données doivent être traitées comme l'actif stratégique premier, indépendant, durable et distinct de tout logiciel particulier. Les applications, quant à elles, deviennent de simples outils pour travailler avec les données, des outils qui peuvent être librement remplacés à l'ère des agents d'IA omniprésents, sans aucun risque de perdre des informations critiques.

...l'ancienne approche de cette question [des données] était la suivante : si vous vous rappelez comment les différentes applications métier géraient l'intégration, elles utilisaient des connecteurs. Les entreprises vendaient des licences pour ces connecteurs, et un modèle économique s'est formé autour de cela. SAP [ERP] en est un exemple classique : on ne pouvait accéder aux données SAP que si l'on disposait du bon connecteur. Il me semble donc que quelque chose de similaire va émerger dans le cas de l'interaction avec les agents [d'IA] [..]. L'approche que nous adoptons, du moins, est la suivante : je pense que la notion même selon laquelle les applications métier existent va probablement s'effondrer à l'ère des agents [d'IA]. Car, si l'on y réfléchit, ce sont essentiellement des bases de données avec un tas de logique métier par-dessus.

- Satya Nadella, PDG de Microsoft, entretien sur la chaîne BG2, 2024.

Les normalisateurs du vingtième siècle, chinois, indiens, soviétiques et occidentaux, ont tous construit un "ERP-CAO analogique" bien avant les ordinateurs et les agents d'IA. 定额 (dìng'é), RSMeans, ENiR sont un ensemble de données qui relie un élément de projet aux ressources, au temps et à l'argent. Simplement imprimé sur papier, pas encore relié à la géométrie, et non stocké dans une base de données à laquelle un agent d'IA pourrait facilement parler aujourd'hui.

Toute norme est un seul et même triplet : le travail, ses ressources, et la norme de temps et de conditions. Un scribe sumérien, Vauban, Gilbreth et le rédacteur de l'ENiR ont tous écrit ce même triplet, simplement avec des marques et un alphabet différents. Ce triplet est exactement ce dont un modèle CAO-BIM a besoin pour cesser d'être une simple et jolie géométrie.

En vingt ans, l'industrie de la construction a déversé des sommes considérables dans la géométrie 3D, dans des ERP de construction "Frankenstein", dans un zoo de formats et de solutions cloud SaaS, tandis que la productivité de la construction, selon McKinsey (Reinventing Construction, 2017), n'a pratiquement pas progressé. L'argent est allé dans l'image 3D, pas dans la norme.

La couche manquante : comment une quantité trouve son travail

Même là où la norme existe, entre l'élément géométrique et la norme subsiste encore une couche, celle sur laquelle échouent la plupart des projets 5D : la mise en correspondance (mapping). Une quantité n'est pas encore du travail. Un simple mur coulé en place issu du modèle ne se déploie pas en un seul poste chiffré, mais en une chaîne : coffrage, ferraillage, bétonnage, cure, décoffrage, et chaque opération a sa propre norme et sa propre unité de mesure. Pour que le mur trouve ses normes par lui-même, l'élément a besoin d'un code et la norme a besoin d'une règle de correspondance ; c'est à cela que servent les classificateurs (Uniclass, OmniClass, ISO 12006, le dictionnaire bSDD, et des milliers de classificateurs maison et propres à chaque pays pour chaque cas d'usage), ainsi qu'une couche d'étiquetage par règles. Dans des ERP fermés et complexes, chaque entreprise reconstruit cette couche à ses propres frais. Dans un système ouvert, les règles de correspondance font tout autant partie du bien commun que la consommation de béton dans une norme.

Les ERP de construction existants capables de relier un modèle CAO/BIM à une base de prix unitaires s'avèrent généralement être des systèmes d'entreprise fermés coûtant des dizaines, et le plus souvent des centaines de milliers d'euros d'abonnement par an. Et même eux ne résolvent que la moitié du problème : ils disposent de l'outil de mise en correspondance, mais une base de données prête à l'emploi de normes de ressources pour différents pays est presque introuvable. L'utilisateur obtient le "moteur" mais pas le "carburant" pour le faire tourner. Les outils ouverts qui relient les deux moitiés (extraction des données de formats fermés et mise en correspondance avec les normes de ressources des systèmes nationaux) sont encore rares ; l'un de ces pipelines est présenté plus loin dans les captures d'écran : une base de normes ouverte est branchée sur la géométrie, et une quantité devient un prix vérifiable ligne par ligne.

À l'intérieur de chaque poste se trouve ce même triplet : les heures-homme de l'équipe, les matériaux et les heures-machine.

C'est pourquoi une véritable adoption du 5D sans ERP open source restera faible, même là où les modèles 3D sont depuis longtemps la norme : il n'y a tout simplement rien pour connecter la géométrie à un prix unitaire.

L'estimation comme simulation : le génome du travail

La géométrie en construction n'est finalement nécessaire que pour une seule chose : transformer des lignes et des quantités en argent. La quantité d'un mur est inutile en elle-même. Elle ne prend son sens que multipliée par une norme : tant d'heures-homme par mètre cube, tant de matériau, tant de postes-machine. Tout ce parcours, de l'extraction automatique des quantités (QTO) à partir des modèles CAO (BIM) jusqu'à l'estimation basée sur les ressources et aux calculs 4D/5D, est décortiqué étape par étape dans la cinquième partie du livre Data-Driven Construction.

Une couche numérique ouverte du travail apparaîtra de toute façon : robots, jumeaux numériques et IA reposent tous dessus. La seule question est de savoir sur les données de qui elle sera construite : sur des formats propriétaires et des abonnements fermés d'un ingénieur Bedaux, ou sur des formats ouverts et des bases de données de prix ouvertes. Et si elle sera, comme le chronomètre entre les mains du taylorisme naissant, un instrument de pression, ou un rempart contre le chaos.

Une estimation des coûts qui ne comprend pas les ressources n'est pas un modèle de construction. C'est une opinion sur le prix, déguisée en document.

C'est une question de survie : les entreprises de construction ne meurent pas d'un manque de commandes, mais précisément de l'écart entre le prix promis et l'économie réelle de la production. L'absence de référence et d'exemple, et l'erreur qui en résulte dans la norme, brise le planning ; un planning brisé ouvre un trou de trésorerie ; et ensuite viennent les réclamations, les retards, les litiges et la faillite. Et le prix de cette erreur n'est pas seulement monétaire : les délais irréalistes intégrés dans une estimation sous-évaluée poussent le chantier dans la précipitation, et la précipitation se termine par des blessures et une perte de santé pour les personnes. Une norme erronée finit par frapper les gens et leurs familles, pas seulement le budget. L'estimation des coûts doit cesser d'être un document payant et fermé sur le prix, et devenir une simulation du déroulement réel de la construction. La différence "grue ou pompe" du chapitre sur la Türkiye et l'Inde peut être rejouée ici sur des données réelles : un mur, deux méthodes, deux prix.

Tout le thème des normes et de la description du travail par les ressources est une réponse à l'opacité. Jusqu'à présent, l'opacité a simplement fait grimper le prix - par les dépassements, les litiges et la marge perdue. Si le maître d'ouvrage ne peut pas voir le coût réel des travaux, et que les entrepreneurs se retrouvent aux mêmes appels d'offres année après année, tôt ou tard la tentation naît de s'arranger entre eux. Cela s'appelle le truquage des offres, et le secteur de la construction est l'un des plus touchés au monde.

L'État, sachant à quel point l'ensemble de la sphère de la construction est corrompue, a été contraint depuis plusieurs milliers d'années, précisément pour cette raison, de contrôler et de décrire les « recettes de cuisine » des projets de construction.

Le schéma généralisé que les autorités antitrust du monde entier enregistrent depuis des décennies est le suivant : il y a un grand maître d'ouvrage et un cercle restreint d'entreprises entrepreneures qui lui soumettent régulièrement des prix. Formellement, le maître d'ouvrage choisit la meilleure offre du marché. Dans la pratique, les dirigeants de ces entreprises s'accordent à l'avance sur qui mettra quel prix sur quel projet.

Ces entrepreneurs se réunissent une fois par an, ou se rendent souvent dans un autre pays, et s'accordent sur le prix à proposer pour tel ou tel projet. Pour le maître d'ouvrage, cela ressemble à un marché libre.

La logique du partage est souvent tout à fait « technique » : le marché revient à celui qui dispose déjà d'une équipe et d'un équipement stationnés plus près du nouveau chantier, afin de ne pas s'encombrer du coûteux déplacement des personnes et du matériel. Les autres soumettent des offres délibérément plus élevées pour la forme. L'appel d'offres a lieu, les enveloppes sont ouvertes, le procès-verbal est publié. Mais le gagnant était connu d'avance.

Presque chaque élément de ce schéma se répète mot pour mot dans les affaires réelles des autorités antitrust de presque tous les pays - le modèle est le même partout où le maître d'ouvrage ne dispose pas de données transparentes.

La même signature - partout dans le monde

Allemagne, le cartel industriel autour de ThyssenKrupp (découvert en 2023). Pendant plus de dix ans, 14 entreprises de construction se sont partagé les commandes de grands maîtres d'ouvrage industriels, dont ThyssenKrupp ; environ 178 contrats au total, pour une valeur d'environ 60 millions d'euros. Le mécanisme, tel que décrit par le Bundeskartellamt : par téléphone, elles s'accordaient sur qui obtiendrait la commande, l'entreprise choisie calculait elle-même son prix et envoyait son estimation aux autres afin qu'elles soumettent des offres « de couverture » plus élevées. Le montant total des amendes infligées s'est élevé à environ 4,8 millions d'euros Bundeskartellamt, 14.12.2023.

Canada, la commission Charbonneau, Montréal. Ici, le mécanisme a été décrit sous serment. Une dizaine d'entreprises de terrassement et de travaux d'égouts se partageaient les contrats de la ville : lorsqu'un contrat revenait à tour de rôle à une entreprise, c'était elle qui indiquait aux autres le montant à proposer afin qu'elle ressorte comme la soumissionnaire « conforme » la moins-disante commission Charbonneau. À l'issue de l'enquête, la province de Québec a récupéré environ 95 millions de dollars au budget grâce à un programme de remboursement volontaire.

Les Pays-Bas ont montré qu'un cartel n'a même pas besoin de relations ni de menaces - une culture de la comptabilité minutieuse suffit. En 2001, l'ancien directeur Ad Bos a remis aux autorités la comptabilité parallèle de l'entreprise Koop Tjuchem : un second jeu de livres dans lequel les entreprises de construction consignaient depuis des années leurs « règlements » mutuels pour les appels d'offres qu'elles se cédaient les unes aux autres. Une commission d'enquête parlementaire (rapport final, décembre 2002) a établi que la collusion était pratiquée par la quasi-totalité du secteur, que les maîtres d'ouvrage étaient facturés en moyenne 8,8% de plus, et que l'autorité antitrust a finalement infligé à environ 1 300 entreprises de construction des amendes totalisant 406 millions d'euros. Au Québec, la collusion était maintenue par les relations et les menaces ; aux Pays-Bas, par des tableaux soignés de dettes mutuelles.

Espagne : 203,6 millions d'euros d'amendes pour les six plus grandes entreprises sur 25 ans d'offres coordonnées (CNMC, 2022) ; Afrique du Sud : environ 300 projets portant des traces de collusion, y compris les stades de la Coupe du monde 2010 (Competition Commission SA, 2013). Et en examinant la collusion des constructeurs de routes, le Bundeskartellamt a saisi le mécanisme géographique lui-même : l'asphalte chaud ne se transporte pas loin, le marché est régional par nature, et le cercle des participants est donc restreint (Bundeskartellamt, 2025).

Cultures juridiques différentes, époques différentes, mais le mécanisme est un seul et même : un cercle restreint d'acteurs qui se connaissent, des appels d'offres récurrents, un partage par géographie, des offres « de couverture », une compensation des perdants par la sous-traitance. Ce n'est pas une question de caractère national : la collusion pousse d'elle-même sur un certain terreau.

Le terreau est le même partout. Le marché est local : les équipements lourds et l'asphalte chaud ne peuvent pas être transportés loin, si bien que les concurrents sont liés à un lieu et se connaissent depuis des années. Les appels d'offres se répètent : un projet aujourd'hui, un autre demain, il y a de quoi partager et de quoi compenser. L'entrée est difficile : il faut du matériel, des licences, une réputation, si bien que le cercle des participants est restreint et stable. Et surtout, quand personne ne voit le coût réel des travaux ni les normes de travail, un prix gonflé par collusion ne peut pas être pris la main dans le sac. La collusion vit dans le même brouillard qu'un simple dépassement de budget.

Pourquoi les données ouvertes font tomber le cartel

Un cartel repose sur deux appuis : le maître d'ouvrage ne peut pas voir le prix du marché, et les entrepreneurs sont convaincus que leur arrangement n'a rien à quoi être comparé. Une plateforme navigateur de l'ubérisation fera inévitablement tomber les deux.

Une fois ouverts, des calculateurs simples atteignent le maître d'ouvrage - d'abord les banques, les fonds et les grands maîtres d'ouvrage, puis tout le monde - et tricher devient difficile. Pour la première fois, le maître d'ouvrage verra deux chiffres côte à côte : le prix réel du travail et des matériaux, et celui inscrit dans le devis. L'écart entre les deux est précisément la marge, tant ordinaire que de cartel, et il se réduira. L'ubérisation par des plateformes de ce type appuie sur la collusion des deux côtés à la fois : elle ouvre la norme de ressources, si bien que le prix véritable est désormais connu de tous plutôt que du seul cartel, et elle montre toute l'étendue des transactions réelles, où un prix gonflé se remarque de tous, tout comme une course surfacturée se remarquerait sur un tarif Uber. Et si les entrepreneurs sont comparés sur la base de leurs chantiers passés plutôt que de leurs promesses, les offres sacrifiées, soumises délibérément pour perdre - juste pour que le « bon » gagnant paraisse honnête - perdent elles aussi leur raison d'être.

On a déjà appris à détecter la collusion directement dans les chiffres des soumissions : des programmes la reconnaissent déjà aux prix trop réguliers et aux écarts non naturels entre les offres, et sur des données suisses ils détectent plus de 84% des appels d'offres, même avec un cartel incomplet. Cela n'abroge pas la loi - la collusion secrète reste un délit.

La transparence inverse le calcul : aujourd'hui, il est rentable de s'entendre parce que le risque de se faire prendre est lointain tandis que le profit est immédiat ; dans un marché ouvert, l'écart est visible aussitôt, et la collusion cesse d'être rentable.

Assemblons la construction dans son ensemble. À la place d'un recueil de référence des "prix corrects", un système dynamique de repères, construit sur une variété de bases de données ouvertes de travaux décrits à travers des ressources. Le maître d'ouvrage ne voit plus "l'entrepôt coûtera 50 millions", mais "un entrepôt de ce type, dans cette région, selon ce calendrier, coûte de X à Y, avec une médiane de Z, et voici où le budget a le plus souvent dérapé sur des projets comparables". Et même une estimation grossière reste ici valable : le maître d'ouvrage ne voit pas d'inconvénient à connaître l'ordre de grandeur du prix et du délai, même avec une erreur de 60 à 100 % (dans les fourchettes de l'AACE International 18R-97, une erreur de 100 % est acceptable pour les estimateurs humains), avant de solliciter des entrepreneurs - de la même façon qu'un passager dans une ville inconnue vérifie sur son téléphone le coût approximatif d'une course avant de monter dans un taxi à la sortie de la gare.

Le marché lui-même construira une base de prix vivante. La source des données n'est pas un recueil poussiéreux mis à jour une fois par an, mais un flux d'événements de marché réels : devis, prix récupérés via les API de divers fabricants, prix d'achat réels, contrats conclus, historique d'exécution.

Un entrepreneur sera comparé en premier lieu non pas sur le prix, mais sur la fiabilité. Une course se voit immédiatement, mais un chantier se joue sur des années, si bien que le rôle de la notation instantanée est tenu par l'historique d'exécution. Dans le modèle ubérisé, l'entrepreneur n'est plus la source unique de "l'itinéraire et du prix", mais un participant sur la plateforme dont l'offre est comparée au marché. Et la métrique principale devient non pas le chiffre promis, mais la probabilité de réaliser effectivement le travail pour ce montant, avec cette qualité et dans ce délai. Tout comme un chauffeur Uber a une note, un entrepreneur acquiert un historique : a-t-il respecté l'estimation, a-t-il tenu le calendrier, combien d'avenants y a-t-il eu.

C'est l'argent qui fera avancer l'ubérisation. Les premiers à exiger la transparence sont ceux qui ont un levier et qui perdent le plus à l'opacité - investisseurs, banques, fonds de private equity et grands maîtres d'ouvrage. Ils n'ont pas besoin d'un énième visualiseur de maquette ou de jolies images de la géométrie d'un bâtiment. Ils ont besoin d'une machine à calculer qui répond en quelques minutes à deux questions : combien de temps, et pour combien d'argent.

La vitesse de cette machine est son principal atout. Dans un échantillon néerlandais de projets de transport, l'essentiel de la croissance des coûts s'est produit pendant la phase de pré-construction - les années entre la décision de construire et la première pelleteuse, et chaque année supplémentaire de cette phase ajoutait environ cinq points de pourcentage au dépassement. Plus le chemin entre la décision et le chantier est court, moins le projet coûte cher - et ce chemin se raccourcit précisément là où calculer et vérifier l'estimation cessent de prendre des mois.

La norme ouverte n'est pas nécessaire qu'au maître d'ouvrage, mais aussi à celui qui construit - pour quatre raisons.

Premièrement - la protection contre le dumping. Aujourd'hui, une offre honnête est tuée par un concurrent qui entre dans l'appel d'offres avec un prix irréaliste : par la suite, soit il coule sur le chantier, soit il étrangle le maître d'ouvrage à coups d'avenants. L'historique d'exécution rend ce tour de passe-passe irrépétable : pour quelqu'un qui manque chroniquement ses propres chiffres, un prix bas cesse de peser plus lourd que la réputation.

Deuxièmement - la vitesse de l'argent. Le même rapprochement automatique des quantités qui empêche l'estimation d'être gonflée fonctionne aussi dans l'autre sens : le maître d'ouvrage ne peut plus retarder le paiement pendant des mois. Ce qui est calculé selon une norme ouverte est accepté et payé. L'écart de trésorerie se réduit.

Troisièmement - les travaux supplémentaires. Lorsque le maître d'ouvrage modifie lui-même le projet, l'entrepreneur obtient, pour la première fois, un argument qu'on ne peut balayer d'un revers de main : voici la norme, voici l'indice, voici ce que coûte votre modification. Le litige sur un avenant passe d'un combat de volontés à un exercice d'arithmétique et de travail sur un tableau.

Quatrièmement - l'entrée sur le marché. Une base propriétaire de normes et de prix, c'est ce qui, pendant vingt ans, a séparé le grand entrepreneur d'une équipe aux mains habiles. Quand la norme est partagée et gratuite, une petite entreprise n'a plus besoin d'une décennie d'expérience durement acquise pour estimer aussi bien qu'une grande société.

"Les investisseurs, les maîtres d'ouvrage et les banques cherchent déjà ce fameux "bouton Uber" - la possibilité de voir instantanément le prix et le délai réels, sans intermédiaires inutiles.

Le mouvement vers une plateforme est déjà en cours, mais pour l'instant à huis clos. Les banques qui financent la construction tiennent depuis longtemps leurs propres bases de données de coûts - elles doivent vérifier les estimations des emprunteurs et parfois investir dans des projets d'un milliard d'euros, qu'elles veulent désormais pouvoir chiffrer presque instantanément. Les grands maîtres d'ouvrage numérisent déjà leurs processus de construction : ALDI SÜD fait passer par la plateforme berlinoise Cosuno des appels d'offres de construction représentant des centaines de millions d'euros : les offres des sous-traitants sont rassemblées dans un Preisspiegel - un "miroir des prix" avec un éventail d'offres pour chaque ligne. Jan Riemann (ALDI SÜD), lors du Handelsimmobiliengipfel (Heuer Dialog) à Düsseldorf, a déclaré que grâce à la numérisation des appels d'offres, le discounter a battu l'indice Baukostenindex de 5 % sur trois ans.

La seule question est de savoir qui obtient la transparence. Le maître d'ouvrage verra l'éventail des prix ; l'entrepreneur apprendra tout au plus que son prix est "au-dessus du marché". Mais quelles ressources s'additionnent pour former le juste prix, personne ne le voit encore : des plateformes comme celle-ci comparent en général les prix des plats terminés sans révéler les recettes. Et les données s'accumulent non pas auprès du marché, mais auprès d'un seul acheteur. C'est déjà presque un navigateur - sauf que la carte qu'il contient n'est ouverte qu'à un seul passager.

Un grand maître d'ouvrage (Aldi, Walmart, Deutsche Bahn, une grande banque) chiffrera lui-même ses projets. Le même outil magique est recherché par les concurrents de cette entreprise, et en général par tout investisseur qui construit chaque année pour des centaines de millions de dollars de projets du même type. La question est de savoir ce qui restera à l'entreprise de construction et d'ingénierie dans cette histoire. Vraisemblablement un exécutant, responsable des outils et des personnes, mais qui ne gagne plus son argent sur le dos du client. À peu près ce qui est arrivé au métier de taxi en 20 ans.

Un "Uber de la construction" a déjà été tenté à grande échelle : l'entreprise américaine Katerra a levé plus de 2 milliards de dollars, promettait la même chose - comprimer la chaîne et faire baisser le prix grâce à la transparence et à l'industrialisation - et a fait faillite en 2021, devant des dizaines de millions de dollars aux entrepreneurs. Ce qui l'a tuée n'est pas un cartel, mais la complexité opérationnelle de la construction elle-même : une sous-estimation du fonctionnement réel de l'exécution sur chantier, et une incapacité à détacher les promoteurs de leurs relations habituelles et "collantes" (dont nous avons parlé plus haut) avec leurs sous-traitants et fournisseurs. Presque toute la classe des start-ups "Uber pour X" s'est éteinte de la même manière - non pas à cause d'une résistance des initiés, mais à cause de l'économie : dans le taxi, l'offre (les voitures inoccupées) existait déjà, et la plateforme n'avait qu'à la trouver ; ici, l'actif clé, les données sur l'exécution réelle, doit être créé de zéro. C'est pourquoi il n'y a toujours pas d'ubérisation : l'obstacle n'est pas seulement celui qui profite de l'opacité - la tâche est objectivement difficile en elle-même. Ce sont ceux qui disposent déjà à la fois d'un flux de projets du même type et des données à leur sujet qui la feront avancer - ces mêmes grands maîtres d'ouvrage et cet argent.

Les grands acteurs feront avancer la tâche, et la font déjà avancer, mais le marché n'est pas fait d'eux : l'entreprise de construction moyenne dans l'Union européenne compte quelques personnes. Une entreprise de ce genre n'a aucun espoir d'avoir son propre Cosuno ou son propre service d'estimation, et pourtant elle doit estimer en permanence : des dizaines de petits projets par an à des marges de quelques pour cent, où une seule erreur de prix engloutit tout le bénéfice de la saison. Le seul outil de cette envergure qu'elle puisse se permettre est une base ouverte de recettes de différents pays : prendre la norme, y injecter les prix locaux, et en une soirée assembler une estimation dont on n'a pas honte devant le maître d'ouvrage et que celui-ci peut vérifier. Les plateformes fermées confient l'outil magique à quelques élus ; la norme ouverte le remettra à tous ceux dont le marché est réellement composé.

Qu'un marché de données fermé se fissure et se démocratise, un secteur voisin le montre - l'immobilier résidentiel. Pendant des décennies, les annonces et les prix des transactions ont vécu dans le MLS - des bases de données de courtiers fermées, "réservées aux membres", et l'acheteur voyait le marché à travers les yeux de son courtier. En 2006, Zillow a mis en accès libre des estimations de valeur pour des dizaines de millions de logements - aujourd'hui sa base de données recense plus de 160 millions de biens, avec l'historique des ventes passées. Les courtiers n'ont pas disparu, mais le monopole de l'information a pris fin : l'acheteur arrive à la visite en connaissant déjà la fourchette de prix. Des actions en justice ont achevé ce qui avait commencé : en 2024, l'association des agents immobiliers NAR a accepté de payer 418 millions de dollars et de modifier ses règles de commission. Une ubérisation similaire attend aussi le secteur du bâtiment : les plateformes ne remplaceront pas le professionnel, mais elles ôteront à la base de données fermée son monopole sur la connaissance du prix.

Que faut-il pour que tout cela fonctionne dans le secteur de la construction ? Le navigateur s'assemble à partir de trois couches. La première - des normes de ressources ouvertes issues de différents pays : le squelette de chaque ouvrage, décomposé en main-d'œuvre, matériaux et matériel. Elle change rarement, en même temps que la technologie, et devrait se trouver en accès libre (de la même façon que les recettes de plats se trouvent aujourd'hui sur toutes sortes de sites gratuits) : sans elle, il n'y a rien sur quoi construire la fourchette, rien à quoi comparer les offres, rien sur quoi entraîner les modèles d'estimation. La deuxième - un flux vivant de données de marché locales : les prix d'achat réels et les écarts de prix ici et maintenant, via des API vers des fournisseurs ou des agrégateurs, qui viennent se poser sur le squelette de la norme et le transforment en un coût actualisé pour cette région et cette année. La troisième - l'historique d'exécution des entrepreneurs : non pas le chiffre promis dans l'appel d'offres, mais un véritable parcours - qui a respecté l'estimation et le calendrier, et qui a glissé vers les avenants ; cette fameuse note de chauffeur que la construction n'a toujours pas. Additionnez les trois couches, et ce que vous obtenez n'est plus un recueil de référence mais une carte. L'ubérisation de la construction sera impossible sans cette unité de mesure même que le marché, au XXe siècle, a dissimulée derrière un prix global.

Vers 2100 av. J.-C., un scribe sumérien réconcilie le solde norme-versus-réel pour une équipe de construction. En 1103, un fonctionnaire de la dynastie Song imprime des normes de travail pour arrêter les réclamations gonflées. En 1688, Vauban décompose les terrassements en opérations pour obtenir un prix juste. En 1899, Taylor se tient chronomètre en main au-dessus d'un ouvrier muni d'une pelle. En 1933, la Turquie établit son propre barème de prix unitaires. En 1986, l'ENiR décrit chaque opération d'un immense pays au centième d'heure-homme près. Et en 2026, neuf mégaprojets sur dix dans le monde dépassent encore leur budget, parce que le maître d'ouvrage ne peut toujours pas voir le coût réel de la construction avant qu'elle ne commence. Comme un passager de taxi en 1995, avant Uber.

L'ubérisation de la construction arrivera au moment où la connaissance du coût sortira de la tête des chefs de chantier, des métreurs et des acheteurs pour s'afficher sur l'écran du client : la question du « combien, et pour combien » sera posée avant la signature du contrat ; le client cessera d'être un cobaye ; l'entrepreneur sera comparé sur la base d'un historique réel plutôt que d'un chiffre promis. C'est la prochaine étape pour un secteur qui est l'un des derniers grands secteurs à ne pas avoir connu son Uber.

« Le parcours de l'investisseur et du client, de l'idée jusqu'au bâtiment achevé, deviendra semblable à un voyage en pilotage automatique - sans conducteur sous la forme d'une entreprise de construction, indépendamment des spéculations et des incertitudes. » - extrait du livre Data-Driven Construction

Ceux qui ont l'habitude de gagner de l'argent sur le secret et les « coefficients » partiront. Leur place sera prise par de nouvelles entreprises, comme les nouvelles flottes de taxis après Uber : elles gagneront leur argent sur le volume et la qualité de leurs calculs, et non sur l'ignorance du client. Pour le constructeur lui-même, ce n'est pas une vie de vaches maigres. Aujourd'hui déjà, l'opacité ne procure pas à l'entrepreneur une marge confortable, elle lui procure une marge volatile : un projet dans le vert, le suivant peut couler l'entreprise. L'ubérisation échangera cette loterie contre des pourcentages prévisibles, à un risque bien moindre : moins de litiges, moins d'avenants, moins d'avocats. Ce qui se comprime, ce n'est pas le revenu du constructeur, mais la marge pour l'ignorance et le coût des conflits.

Pour que ce pas vers l'ubérisation se produise, une fondation est nécessaire - des normes de ressources ouvertes. Pendant quatre mille ans, l'humanité a accumulé cette connaissance. Aujourd'hui, la majeure partie de celle-ci vit dans les abonnements payants d'ouvrages de référence occidentaux, et c'est normal pour un marché qui, pendant des décennies, a valorisé la commodité du « prix du plat » plutôt que la transparence de la recette. L'ubérisation exige que cette recette soit rendue à l'accès commun et ouvert, car on ne peut pas construire une plateforme partagée sur des cartes fermées et sur un langage de prix fermé qui diffère pour chacun, comme le zoo des standards de la France d'avant la Révolution.

Sur cette même fondation fonctionneront robots, jumeaux numériques et métreurs IA : ils auront besoin de structure, et la norme ouverte la leur fournira toute prête et vérifiable. Les LLM modernes peuvent extraire une structure aussi bien d'un PDF que d'un plan, mais c'est une chose de la deviner à chaque fois, et c'en est une autre de s'appuyer sur un standard partagé et validé. La norme fera passer la construction d'un métier qui vit dans la tête des gens à un processus mesurable et transmissible à une machine. Les spécialistes HiPPO cesseront d'être des oracles : en salle de réunion, les décisions ne seront plus prises par la voix la plus forte ni par la voix « la plus chère », mais par des données que n'importe qui peut vérifier.

Le rôle du constructeur lui-même change aussi. L'exécutant a toujours été l'objet de la norme : le chronomètre de Taylor se tenait au-dessus de l'ouvrier, le manuel de ressources descendait d'en haut, le gestionnaire gardait le contrôle. Désormais, pour la première fois, l'équipe verra la norme, le prix de marché de son propre travail, et son propre historique de performance - et elle prendra elle-même la marge, au lieu de la remettre à un intermédiaire pour « connaître les prix ». Pour la première fois, le constructeur lui-même devrait devenir propriétaire de la norme.

Le même changement attend le métreur. Auparavant, il apparaissait dans le rôle peu flatteur de « jongleur financier », forçant le total à coups de coefficients pour correspondre à un chiffre fixé d'en haut. Quand le prix devient une fourchette et l'estimation une prévision, ce qui manque, c'est la personne capable de lire la norme : la composition d'équipe, le taux de rendement, la consommation, les limites d'applicabilité. Le métreur pilotera la fourchette, vérifiera les vingt pour cent de lignes qui comptent vraiment, et défendra l'estimation avec des données plutôt qu'avec les mots « c'est comme ça qu'on fait ici ». Le jongleur s'en va ; le navigateur reste.

Au début du siècle dernier, Taylor formulait son principe ainsi : « Dans le passé, l'homme était en premier ; dans le futur, le système doit être en premier ». C'était une idéologie de subordination de l'humain à la norme, et pour cela le taylorisme a été justement critiqué tout au long du XXe siècle. L'ubérisation sur données ouvertes renverse cette formule. Quand la norme est fermée et transmise d'en haut, le système domine l'humain, et il n'y a pas moyen de discuter avec lui. Quand la norme est ouverte et que les données de marché sont visibles de tous, l'humain revient à la première place : le client, qui peut vérifier le prix ; l'entrepreneur, dont le travail est visible à travers son historique de performance ; l'ingénieur, qui recalculera la norme pour son propre projet et ses propres taux.

C'est Taylor à l'envers : non pas un système que l'humain sert, mais un système qui sert l'humain, parce qu'il peut voir à travers lui de part en part.

La mesure du travail est née parmi les constructeurs : avec l'ingénieur fortificateur Vauban, avec le bâtisseur de ponts Perronet, avec le maçon Gilbreth. Pendant quatre mille ans, elle a voyagé de main en main : de la tablette sumérienne à l'ENiR et au 定额. Aujourd'hui, elle revient aux constructeurs, et elle doit revenir ouverte.

Cet article poursuit une ligne de pensée que je porte à travers mes écrits sur les données dans la construction.

En conception, c'est le passage des formats CAO propriétaires aux formats ouverts. En matière d'argent, c'est le passage d'un prix fermé au génome ouvert des travaux de construction et à une plateforme de navigation construite au-dessus. Le mouvement est un seul et même mouvement : rendre vérifiable ce qui était pris pour argent comptant depuis des siècles - pour que la conversation sur la construction passe de la croyance au calcul.

Chaque entreprise qui se lance aujourd'hui dans l'automatisation parcourt à nouveau ce même chemin. Les questions se posent dans un ordre différent et avec d'autres mots, mais la logique reste la même.

La première question porte sur le format. L'automatisation ne commence ni avec l'IA ni avec un tableau de bord. Elle commence par quelque chose de plus simple : peut-on lire ses propres données sans passer par le fournisseur ? Un format propriétaire n'est pas un fichier, c'est une condition d'accès. Tant que les données reposent dans la base de données d'autrui, derrière l'API d'autrui, il n'y a aucune automatisation. Il y a la location d'un droit de regard. D'où le premier pas : ouvrir les formats, puis ne plus travailler qu'avec des formats ouverts.

La deuxième question porte sur la structure. Ouvrir ne suffit pas : les données, il faut les ranger quelque part. Et l'on découvre alors que ce zoo de données et de formats divers doit être ramené à un dénominateur commun, avec lequel il sera commode de travailler. Le travail commence là où les données sont structurées : bases de données colonnaires, dataframes, RDBMS. Choisir le format est simple. Si ni un humain ni un agent IA n'ont besoin qu'on leur explique comment le schéma est construit et ce que signifient les champs, c'est que tout est fait comme il faut.

La troisième question porte sur les outils. Ici, on en arrive au stack ouvert : Python, n8n, bibliothèques libres. Non par idéologie, mais par arithmétique. Un outil propriétaire posé par-dessus des données ouvertes nous ramène à la première question, seulement un tour plus loin, et payant.

Et ce n'est qu'ensuite que vient la quatrième question, celle pour laquelle tout avait été entrepris. Les formats ouverts, les données structurées et les outils ouverts ne donnent pas, à eux seuls, le contrôle. Il faut les relier aux processus, sur une seule plateforme, et non dans vingt exports vers Excel. C'est ainsi qu'apparaît un ERP. Et à sa base se trouve exactement ce dont sont partis ceux qui ont établi les premières normes : un recueil de travaux décrits à travers leurs ressources. Ce que nous faisons, ce que cela coûte en main-d'œuvre, en matériaux et en heures-machine, combien de temps cela prend.

La boucle est bouclée. La seule différence, c'est à qui appartiennent les données, les outils d'automatisation et les recueils de référence.

Tout ce dont parle cet article n'est pas, pour nous, une théorie. C'est sur ces principes qu'est construit OpenConstructionERP - un système ERP ouvert et gratuit : à l'intérieur se trouvent les principales bases de données de ressources ouvertes de neuf pays dans un format structuré pratique, un lien vers les données CAO/BIM, et plus de 150 modules qui couvrent presque tous les cas d'usage métier d'une entreprise de construction. Deux mots résument l'essentiel ici : « ouvert » et « à vous » : le code est ouvert, les données restent chez vous, et le système tourne n'importe où - sur un ordinateur portable, sur un serveur d'entreprise, sur n'importe quel VPS. Nous le développons avec la communauté : les retours arrivent via Telegram et GitHub, et la plateforme grandit à partir des besoins réels de ceux qui l'utilisent. Si vous voulez l'essayer ou vous joindre à nous, le site web et le dépôt GitHub sont ouverts, tout comme les bases de données de ressources ouvertes.

La mesure du travail est née parmi les constructeurs : avec les métreurs égyptiens, avec l'ingénieur fortificateur Vauban, avec le bâtisseur de ponts Perronet, avec le maçon Gilbreth. Pendant quatre mille ans, elle a voyagé de main en main : de la tablette sumérienne à l'ENiR et au 定额. Aujourd'hui, elle revient aux constructeurs, et elle doit revenir ouverte. Le chronomètre de Taylor doit devenir open source.

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