A Uberização da Construção

Cerca de nove em cada dez grandes projetos de construção em todo o mundo terminam acima do orçamento. Tendemos a procurar as causas na complexidade técnica, no clima, em subornos e no comportamento dos empreiteiros. Todos estes são fatores importantes, mas não explicam por que razão os derrapes de custos se repetem de projeto para projeto. A explicação é mais simples: o dono da obra e o empreiteiro partem com quantidades diferentes de informação. Só o lado que executa a construção compreende verdadeiramente o custo real e o prazo real, e, em regra, não tem qualquer incentivo para divulgar esses dados. A opacidade aqui não é uma doença do setor, mas sim o seu modelo de negócio. E qualquer vantagem de informação só funciona enquanto essa informação permanecer oculta.

A história de outros setores mostra o que acontece a seguir. Antes do Uber, só o taxista sabia o preço de uma viagem, e o passageiro dependia da decisão dele. No momento em que o trajeto e a tarifa se tornaram visíveis num ecrã, a vantagem do motorista desapareceu. A Booking tornou os preços dos hotéis transparentes, os marketplaces fizeram o mesmo com os bens, e o Google Maps com a logística. A construção continua a ser um dos poucos grandes mercados construído "como os táxis antes do Uber": só um dos lados detém o panorama completo do custo e do prazo, e o outro paga por essa assimetria em derrapagens.

Copiar o Uber diretamente (uma aplicação em que o dono da obra vê imediatamente um preço honesto) não vai funcionar: a construção não se vai reduzir a um único botão da noite para o dia. Por detrás do botão do Uber esconde-se a lógica complexa de encontrar o trajeto mais curto entre milhares de opções, e essa lógica assenta em algo que a construção ainda não tem: uma unidade, idêntica para todos, para a extensão, a dificuldade e a duração de um trajeto, expressa em quilómetros e minutos.

Um edifício pode ser construído de cem mil maneiras diferentes: que trabalhos, em que sequência, com que equipas e com que máquinas, e a questão toda está em qual trajeto o construtor escolhe. O preço aqui não é uma unidade de medida: nem por m², nem por metro cúbico, nem através de algum coeficiente - estes diferem de caso para caso e não garantem nada. O trabalho em obra não existe como um preço, mas sim como uma sequência de ações: quem o faz, com o quê, durante quanto tempo, em que condições, com que materiais e acordos, com que máquinas, com que riscos e dependências.

A única unidade possível é o próprio trabalho, decomposto em átomos - descrito através de recursos: a parte do preço que pode ser verificada e repetida, em vez de aceite pela fé. A humanidade tentou repetidamente passar para a "economia unitária" na construção e inventou-a vezes sem conta, desde os escribas sumérios até aos definidores estatais de normas de rendimento do século vinte, comprimindo a experiência de milhares de obras num punhado de números numa tabela, escritos de forma a que qualquer pessoa os pudesse usar. O mercado ocidental não perdeu este conhecimento, mas moveu-o para acesso pago e formatos fechados: existem bases de dados de recursos detalhadas, mas uma norma aberta e partilhada, que o dono da obra pudesse simplesmente utilizar e recalcular por si mesmo, não existe.

A construção moderna não perde porque os medidores/orçamentistas sejam maus, os gestores preguiçosos e os empreiteiros não saibam usar o Excel. Perde porque, na maioria dos projetos, o trabalho não tem variantes de "receita" para os seus processos em formato legível por máquina: uma descrição inteligível não só para o encarregado de obra, mas também para o computador. Hoje, o conhecimento sobre o trabalho vive em formatos diversos e não estruturados, o que significa que não pode ser calculado, nem comparado, nem automatizado.

A Uber, a Amazon e a Airbnb não acrescentaram um único carro, produto ou hotel novo ao mundo. O seu contributo é uma camada de dados: ligaram a oferta à procura e tornaram transparentes tanto o preço como o caminho até ele. Os motoristas, os hotéis e as lojas não desapareceram, mas quem controlava a informação perdeu o seu monopólio em poucos anos. Na construção, esta camada está apenas a formar-se. E por baixo dela deveria estar não mais um belo modelo 3D, nem apenas um livro de preços de trabalhos, mas uma descrição do que o trabalho é feito: recursos e as suas variantes, composição da equipa, rendimento, condições, duração, perdas.

Uma norma de mão-de-obra e de tempo, aberta e igual para todos, protege cada uma das partes: o dono da obra de um preço inflacionado, o empreiteiro de um prazo punitivo a que se comprometeu às cegas, o trabalhador da correria a que o erro de outro no orçamento o obriga. Este artigo trata da camada de dados que é preciso construir para lhe dar suporte.

Este artigo nasceu do meu trabalho numa base de dados aberta de preços unitários de construção de diferentes países e do capítulo sobre estimativas de custos e cálculo do livro Data-Driven Construction. Em parte, é também uma história pessoal. O meu pai foi encarregado de obra em trabalhos de recuperação de terrenos, e ainda me lembro de como, ao fim do dia, se sentava com uma calculadora de engenharia a recalcular à mão quantidades e custos, convertendo metros cúbicos de terra em dinheiro. Este artigo não é sobre a calculadora nas mãos de um encarregado de obra, mas sobre dados abertos e sobre como a geometria e as quantidades se transformam em custo, e sobre porque é que o acesso a essa mesma lógica está hoje, para o dono da obra, em muitos aspetos mais fechado do que estava há 150 anos, e sobre como isso está finalmente a mudar.

Mais adiante no artigo: um cartel de construção neerlandês com contabilidade de dupla escrituração e 1300 empresas multadas; algoritmos que encontram vestígios de conluio diretamente nos números dos concursos; dois mil milhões de dólares do dinheiro da SoftBank queimados num "botão Uber para a construção"; e um mercado imobiliário que já passou pela sua própria uberização. Através desta história e destes padrões é possível ver como serão as ferramentas para a uberização do setor da construção nas próximas décadas.

Índice

Porque é que os projetos de construção ultrapassam tantas vezes o orçamento, e porque é quase impossível provar que uma estimativa está inflacionada? Porque o dono da obra não tem nada com que comparar o preço apresentado.

A construção tem mais assimetria de informação do que os táxis tinham antes do Uber. O custo real e o prazo real são conhecidos pelo empreiteiro, pelo orçamentista e pelo comprador. O dono da obra não sabe quase nada. Chega com dinheiro e um projeto, recebe um preço e um prazo, aceita, e um ano depois descobre que o orçamento cresceu 30% (e mais frequentemente, várias vezes mais), que apareceram ordens de alteração e que o cronograma atrasou.

Na maioria dos projetos, a gestão dos processos de construção assenta na "opinião da pessoa mais bem paga na sala" (HiPPO, Highest Paid Person's Opinion), que conduz o projeto à mão, malabarizando números (mais sobre isto no livro DataDrivenConstruction).

Não há má intenção nisto. Em muitas empresas, os departamentos de orçamentação, custeio e planeamento orçamental, juntamente com os seus cálculos e coeficientes, estão fechados a estranhos e até ao restante pessoal da própria empresa, porque é exatamente ali que se sustenta a margem. E parte dos "coeficientes" que fazem subir o preço das obras não é ganância, mas sim um seguro. O empreiteiro assina um preço fixo num projeto que, devido a um projeto de conceção deficiente, ainda está cheio de lacunas; na prática, empresta dinheiro à obra entre autos de medição, uma vez que o adiantamento é reduzido, o dinheiro chega em 60-120 dias, e ainda são retidos mais 5-10% até ao final do período de garantia; e, entretanto, é obrigado a manter o orçamento quando o aço sobe de preço em metade num ano, como em 2021, e o projeto já não pode ser empurrado "para o trimestre seguinte".

O contrato despeja estes riscos sobre o empreiteiro, e ele esconde a sua reserva nos preços unitários, simplesmente porque não há mais nenhum sítio onde a esconder. A opacidade dos cálculos da estimativa de custos nasce em grande parte da opacidade das regras do jogo. Uma norma de recursos aberta não elimina este seguro, mas traz-o quase por inteiro para fora da sombra: quando a norma e os índices são visíveis para ambas as partes, o coeficiente secreto transforma-se numa cláusula contratual honesta de indexação e inflação ligada aos recursos específicos das obras, e o empreiteiro deixa de ter de temer uma quebra de tesouraria ou de arriscar a empresa a cada assinatura.

A ideia de uberizar a construção é que o dono da obra ganhe um "Google Maps para a construção": uma ferramenta que, antes do projeto começar, mostra uma rota realista até ao preço - um intervalo de custo, prazo e risco baseado em normas do setor e dados de mercado, e não nas promessas do empreiteiro. Não é o empreiteiro que define a rota e a tarifa; em vez disso, uma plataforma independente mostra o intervalo de preços de mercado, as características de prazo e os desvios prováveis.

Porque é que, então, a construção continua a viver sem o seu próprio Uber, enquanto os táxis, os hotéis, o retalho e a entrega de comida e mercadorias já foram há muito "uberizados"?

A construção continua a ser um dos maiores setores da economia mundial. Em produção bruta, incluindo toda a cadeia de edifícios e imobiliário, ronda os \$12 biliões por ano e cerca de 13% do PIB mundial (contando apenas o valor acrescentado pela própria construção, mais próximo de 6%). Mas mesmo na estimativa mais baixa, isso é muitas vezes maior do que todo o mercado hoteleiro do planeta (~\$1,5 biliões) e dezenas de vezes maior do que o mercado mundial de táxis (~\$0,2 biliões), precisamente os setores que já passaram pela sua própria uberização.

E o próprio setor da construção não está pronto para ser uberizado: trabalhar com empresas de construção na automatização e abertura dos seus processos, incluindo as estimativas de custos, é em muitos aspetos como tentar construir um Uber para os taxistas de uma praça de táxis de aeroporto em 2005. A transparência de dados e processos não é desejada por quem ganha dinheiro com a informação fechada. Sempre que se trata do custo e do prazo reais, o empreiteiro não tem pressa em automatizar o cálculo, porque, a um nível subconsciente, compreende que isso exporia toda a cozinha dos coeficientes e enterraria um negócio frágil construído ao longo de décadas.

"A longo prazo, as empresas de construção que dominam hoje o mercado, definindo os padrões de preço e qualidade de serviço, podem perder o seu papel de intermediário-chave entre o dono da obra e o seu projeto de construção." - do livro Data-Driven Construction

Um "Uber para a construção" já foi tentado pela startup americana Katerra, que angariou mais de \$2 mil milhões em investimento e faliu em 2021. A Katerra não foi morta pela transparência, mas sim pela tentativa de esconder a construção atrás de um único botão.

O Uber conquistou uma base que a construção ainda não tem: uma unidade de medida padrão e transparente, igual para todos. O trajeto do ponto A ao ponto B (3D) pode agora ser medido em quilómetros e tempo (4D) com alguns cliques, e no final uma viagem custa um valor compreensível por quilómetro e minuto (5D), praticamente igual para todos os motoristas e passageiros. Então, qual é essa unidade na construção?

Essa unidade tem de ser a norma de recursos da obra: quanta mão de obra, material e tempo de máquina uma unidade de trabalho exige. Uma norma, não um preço: um preço não pode ser verificado, mas uma norma pode, e um "Uber para a construção" só pode crescer sobre números verificáveis. Hoje, porém, isto parece-se mais com as centenas de milhares de unidades e padrões locais diferentes da França pré-revolucionária, de que falaremos mais adiante (Capítulo 6: seis civilizações, uma resposta).

Entre o ponto de partida A e o resultado B há mais do que um caminho, e o navegador não adivinha, procura um caminho eficiente entre milhares de opções. A construção funciona da mesma forma, só que com uma dimensionalidade superior: milhares de combinações de recursos, equipas, sequências e cronogramas conduzem a um único e mesmo edifício, e não existe um "único caminho correto" entre eles. É por isso que a plataforma não deve indicar um preço exato único, mas sim mostrar um intervalo de resultados prováveis e procurar dentro dele o melhor caminho.

Para construir a uberização da construção, teremos primeiro de esclarecer algumas coisas: o que é um intervalo de resultados prováveis e como é construído a partir dos recursos, o que é uma norma de recursos, de onde veio e por que razão hoje está tantas vezes ausente. Mas primeiro, sobre o que a ausência desta unidade está a custar ao setor neste preciso momento.

"Nove em cada dez projetos desse tipo (grandes empreendimentos de construção - nota do autor) ultrapassam o orçamento. Derrapagens de até 50% em termos reais são comuns; acima de 50%, não são raras." - Bent Flyvbjerg, What You Should Know about Megaprojects and Why (2014). Bent Flyvbjerg chama a isto a "lei de ferro dos megaprojetos": acima do orçamento, acima do prazo, vezes sem conta.

Os números concretos: aeroporto de Denver - cerca de 200%, Big Dig de Boston - cerca de 220%, e a Ópera de Sydney - cerca de 1400%; mesmo ajustada à inflação, a derrapagem mantém-se muitas vezes superior. Quando Flyvbjerg e o seu coautor alargaram a base de dados a mais de 16 000 projetos em 136 países, o panorama tornou-se ainda mais duro:

"Apenas 8,5% dos projetos cumprem o objetivo tanto no orçamento como no prazo. E uns escassos 0,5% cumprem-no no orçamento, no prazo e nos benefícios prometidos. Ou seja, 91,5% dos projetos ultrapassam o orçamento, o prazo, ou ambos." - Bent Flyvbjerg, Dan Gardner, How Big Things Get Done (2023).

É assim que se comporta todo o mercado em que o dono da obra não consegue ver do que é composto o preço. No setor das TI, o clássico relatório do Standish Group contava, já em 1994, apenas 16% de projetos que cumpriam simultaneamente o prazo e o orçamento, com uma derrapagem média de 189% entre os problemáticos. Em qualquer setor, antes de se instalar a uberização, encontram-se números como estes. Um dos primeiros setores desse tipo foi o dos táxis: numa experiência de campo em Atenas, os passageiros que não conheciam a cidade nem a tarifa foram sobrecobrados quase quatro vezes mais - em cerca de 22% das viagens, contra 6% no caso dos que conheciam a tarifa. Os economistas chamaram ao táxi pré-uberização um "bem de confiança" ("credence good"): o cliente não conseguia verificar se o preço era honesto, e são precisamente os que não conseguem verificar os mais frequentemente enganados (Balafoutas et al., 2013). Foi precisamente esta assimetria que a Uber eliminou: quando é um algoritmo, e não o condutor, que calcula o trajeto e a tarifa, deixa de haver margem para cobrar a mais. Antes de a obra começar, o dono da obra não consegue verificar a estimativa, e é nessa cegueira "prévia aos factos" que a construção se comporta como o maior e mais fechado destes mercados.

A dispersão por tipo de infraestrutura: os caminhos-de-ferro ultrapassam o orçamento em 44,7% em média, as pontes e túneis em 33,8%, as estradas em 20,4% (os dados clássicos de Flyvbjerg sobre 258 projetos; a McKinsey reporta ordens de grandeza semelhantes).

Nas últimas décadas, nem o CAD, nem o BIM, nem a IA moveram ainda esta estatística. O que significa que o problema não está nas ferramentas de visualização nem na falta de capacidade de cálculo: ao longo dessas décadas, ambas cresceram muitas vezes, e mesmo assim a curva de derrapagem não mudou. O problema é mais profundo. Nove em cada dez megaprojetos ultrapassam o orçamento porque a construção continua a medir o resultado final e a modelar a geometria e a apreçar o trabalho em termos compostos, mas não modela o próprio trabalho nem custeia o projeto ao nível dos recursos.

Nove em cada dez é uma consequência. Flyvbjerg explica os fracassos através de dois mecanismos: o enviesamento do otimismo (um otimismo sincero nas estimativas: acreditamos que "nós, pelo menos, vamos conseguir") e a deturpação estratégica (subestimar deliberadamente a estimativa para que o projeto seja aprovado) (Curbing Optimism Bias and Strategic Misrepresentation in Planning, 2008; Survival of the Unfittest, 2009). Mas por que é que uma estimativa deficiente é, de todo, impossível de verificar?

Porque, na maioria das vezes, é composta por preços compostos. "Um metro quadrado de tabique - X euros." De onde veio este X? Não mostra nem o percurso da lógica nem as opções possíveis: quantas horas-homem contém? Que composição da equipa, que categorias de mão de obra? Quanto perfil, quantas placas de gesso cartonado, parafusos, fita são consumidos, e que alternativas têm estes recursos? Que rendimento está incorporado na norma - 2 m² por hora ou 4? Se estes dados faltarem, não há como discutir a estimativa. E assim o otimismo (optimism bias) e a manipulação (strategic misrepresentation) vivem confortavelmente dentro de um único número não verificável.

Este defeito tem um nome na economia. Em 1970, George Akerlof publicou o artigo "The Market for Lemons" sobre o mercado de carros usados, em que o vendedor sabe mais sobre o produto do que o comprador. A conclusão, pela qual recebeu mais tarde o Prémio Nobel: sob forte assimetria de informação, um mercado degrada-se. Os vendedores honestos saem, porque não conseguem provar a qualidade e não são pagos por ela; o que resta são os melhores a vender gato por lebre. A assimetria de informação não é um obstáculo ao mercado, mas um defeito próprio e autónomo do mesmo.

Um concurso de construção em que a estimativa não pode ser verificada funciona como esse mesmo mercado de "limões": quem vence não é quem calculou com mais rigor, mas quem prometeu de forma mais ousada e mais rápida. E quanto mais tempo o preço permanecer não verificável, menos permanecem no mercado aqueles que estimam de forma honesta e correta.

"Os orçamentistas costumam agir como 'malabaristas financeiros', tentando aumentar o lucro através de vários coeficientes na fase de cálculo." - do livro DataDrivenConstruction.

Os orçamentistas e os gestores não têm culpa aqui: a economia real do trabalho no estaleiro - ao nível dos recursos - existe hoje sobretudo na cabeça dos encarregados de obra. Este conhecimento e estas "receitas" de trabalho não estão digitalizados e são transmitidos como um segredo de ofício: oralmente, de mestre para aprendiz. Tal como, até há pouco tempo, um livro de receitas de bolos e saladas era transmitido de mãe para filha.

A experiência de um encarregado de obra é uma receita. Toda a história da normalização resume-se a uma tentativa de muitos milhares de anos de transformar essa receita num padrão: extrair o conhecimento e escrevê-lo para que qualquer pessoa o possa usar.

A norma de tempo, na sua forma moderna, surgiu com o aparecimento dos relógios de fábrica, quando o trabalho se tornou "cronometrado": só quando o tempo se tornou mensurável e igual para todos é que se tornou possível medir também o trabalho. Medir o trabalho muda o próprio trabalho. Um trabalhador sob um cronómetro trabalha de forma diferente de um sem ele. É por isso que uma norma não é uma fotografia da realidade, mas um compromisso entre a forma como as pessoas realmente trabalham e a forma como todos concordaram em contar que trabalham.

Do ponto de vista da teoria da informação, uma norma é resistência ao caos. Um estaleiro tende sempre, por si só, a deslizar para a desordem: as pessoas cometem erros, os materiais sobem de preço e estragam-se, o tempo atrapalha, os cronogramas derivam. Uma norma "reduz a entropia" e comprime a experiência de centenas de obras passadas em alguns números, resolvendo antecipadamente parte das perguntas "quanto, com o quê e por quanto". Esta experiência é registada de duas formas: como preço composto (por exemplo, a instalação de uma parede de gesso cartonado a preço por m²) ou como norma de recursos, com uma descrição completa dos recursos e do trabalho necessários.

O "preço do trabalho (o prato)" composto e a norma de recursos descrevem um único e mesmo trabalho, mas são sinais de potência diferente. O preço é um sinal comprimido ao limite, do qual foi eliminada quase toda a informação sobre como o trabalho está estruturado. Uma norma descrita através dos seus recursos é o sinal completo. Recuperar a informação descartada a partir de um sinal comprimido é impossível: tendo recebido apenas o preço, já não é possível desdobrá-lo de volta em recursos, tal como não se pode reconstruir uma receita a partir de um prato já comido.

A compressão da experiência numa norma tem um parente moderno exato. Um modelo de linguagem LLM treinado (ChatGPT, Claude, DeepSeek) é constituído por terabytes de texto lido, comprimidos num ficheiro de pesos que pode ser copiado para qualquer computador. Uma norma de recursos relaciona-se com o trabalho de construção tal como os pesos de um modelo se relacionam com a linguagem: uma experiência colossal comprimida numa forma compacta e portátil. Uma vez montada, uma norma é copiada em toda a indústria sem perdas e quase de graça. Neste sentido, a norma de recursos é o espécime mais antigo daquilo a que hoje chamamos "compressão de conhecimento": as pessoas inventaram-na milhares de anos antes das redes neuronais, porque a tarefa era a mesma - transformar uma experiência sem limites em alguns números que qualquer pessoa possa usar.

Se traçarmos a analogia com uma rota, a estimativa é o mapa da construção. E quando a única coisa que existe no mapa é um preço composto por metro quadrado, a escala do mapa (digamos, 1:500000) revela-se demasiado grosseira para nela nos orientarmos: não é possível traçar um percurso. Vê-se que o objeto está "algures ali" e custa "aproximadamente isto", mas não se veem as vias nem a lógica pela qual se chegou a esse número.

Uma empresa com encarregados de obra experientes calculará não através de um preço composto do trabalho, mas através das suas próprias normas de recursos (1:10000), descrevendo com precisão um único e mesmo trabalho. A qualidade da estimativa de um projeto é uma função de a empresa ter conseguido, ou não, reunir as suas próprias normas e normalizar os seus processos.

"Os dados históricos sobre o custo e a duração dos processos são recolhidos ao longo da construção de projetos passados, durante toda a vida de uma empresa de construção, e são introduzidos nas bases de dados de vários sistemas (ERP, BPM, EPM, etc.). A disponibilidade e a qualidade destes dados são a principal vantagem competitiva de qualquer organização de construção." - do livro Data-Driven Construction

Porque haveria, então, cada empresa de voltar a extrair e a descrever, do zero, o conhecimento que a humanidade já vem recolhendo sistematicamente há quatro mil anos?

A unidade que falta à construção foi inventada há muito tempo: durante milénios, o trabalho, os materiais e o tempo foram compilados numa tabela a partir da qual o preço é calculado, e não atribuído. O que se segue é como este conhecimento se foi acumulando e por que razão ainda funciona.

A norma de recursos foi inventada de forma independente por todas as civilizações que construíram em grande escala e à custa do erário público, e a razão é sempre a mesma: a construção em larga escala sem normas é ingerível e não permite uma contabilidade honesta.

As normas de trabalho mais antigas da história estão registadas em escrita cuneiforme em tábuas sumérias de cerca de 2100 a.C. A burocracia suméria contava o trabalho em dias-homem, fixava taxas diárias de produção (moldagem de tijolos, transporte de terra) e reconciliava um saldo norma-versus-real para cada equipa, transportando qualquer défice como dívida do trabalhador (Englund R., Hard Work - Where Will It Get You? (1991)). A assiriologista Elinor Robson descreveu os cálculos de construção babilónicos, literalmente, como "medição de quantidades", um medidor de quantidades quatro mil anos antes de a profissão existir.

Os escribas egípcios faziam o mesmo em papiro: sobrevive um registo do século III a.C. que dá o custo de pintar diferentes tipos de janelas num palácio real com a técnica encáustica (o exemplo é descrito no livro Data-Driven Construction). Já nessa altura o registo "incluía a lógica de calcular a quantidade de materiais, o seu custo e o pagamento do trabalho executado" - o preço derivava dos recursos, não era atribuído a olho.

A Atenas clássica acrescentou a esta contabilidade algo que faltava aos escribas de palácio: a publicidade. As contas de construção do templo do Erecteion na Acrópole (inscrições IG I³ 474-476, 409-407 a.C.) foram gravadas em estelas de mármore, item a item: um inventário de blocos por acabar, compras de materiais, pagamento à peça, trabalhadores nomeados individualmente - cidadão, escravo - e quanto cada um recebia. A estela, com as estimativas cinzeladas nela, ficava junto ao templo, e qualquer cidadão podia lá ir verificar para onde tinha ido o dinheiro público. A transparência dos gastos de construção não era uma opção, mas um ato cívico, esculpido em pedra.

Três mil anos depois das tábuas sumérias, o mesmo problema é resolvido pelo império chinês Song em 1103. Por decreto imperial, é publicado o tratado "Yingzao Fashi" (营造法式), as "Normas Estatais de Construção" de Li Jie (Yingzao Fashi; Guo Qinghua, 1998). Dos seus 34 capítulos, dez (capítulos 16-25) chamam-se 功限 (gōngxiàn), "normas de trabalho": o tempo e o custo de mão de obra para fazer vigas, colunas e suportes dougong, montá-los e até transportá-los. Uma secção à parte, 料例 (liàolì) (capítulos 26-28), dá normas de consumo de materiais (chinaknowledge.de).

Oficialmente, o tratado visava combater o empolamento das quantidades de material e a corrupção nas obras estatais. E a primeira versão, de 1091, foi rejeitada e devolvida para revisão em 1097: as suas normas de trabalho e de materiais tinham-se revelado demasiado permissivas. No século XI, a China não se limitava a ter normas: calibrava-as.

Na Europa medieval, o mesmo problema era tratado pelas lojas de construção dos maçons (em alemão, Bauhütten), que guardavam as suas normas de cantaria como segredo de ofício: o conhecimento não era escrito, mas transmitido dentro da loja de mestre para aprendiz - a mesma "economia na cabeça das pessoas", só que elevada a sistema. A história da fixação de preços unitários é, em boa parte, a história de como esse conhecimento fechado das corporações foi, vez após vez, tornado aberto: a imprensa do século XV fez isso às corporações; os dados abertos de normas farão o mesmo aos manuais de referência fechados de hoje.

A linha europeia moderna da fixação científica de preços unitários começa na engenharia militar: antes da Revolução Industrial, os maiores "estaleiros" eram fortalezas e canais. Em 1688, o exército francês foi dos primeiros a enfrentar a necessidade de contar honestamente, em larga escala, o trabalho de outras pessoas. O investigador francês François Gerber (na sua obra "De Vauban à Taylor") aponta o regulamento de 1688 como fundador: regras de pagamento aos soldados nas obras de terraplenagem reais que tinham em conta a penosidade do trabalho (Gerber F., De Vauban à Taylor). O marechal Sébastien de Vauban (o grande engenheiro de fortificações de Luís XIV, que construiu mais de 150 fortalezas) desenvolveu esta abordagem: decompôs o trabalho em operações elementares, mediu a produção e compilou tabelas para fixar preços justos "tanto para o dono da obra como para o trabalhador". As suas tabelas de terraplenagem tornaram-se, de facto, o primeiro compêndio europeu de normas unificadas e preços unitários.

O passo seguinte é, também ele, francês e também vindo da construção: em 1760, em França, Jean-Rodolphe Perronet, primeiro diretor da École des Ponts et Chaussées (a mais antiga escola de engenharia civil do mundo), foi o primeiro a cronometrar em detalhe, ao relógio, o fabrico de alfinetes: decompôs o trabalho em operações separadas e cronometrou cada uma delas. Trata-se de um dos primeiros estudos de tempos documentados na história, hoje citado em manuais de organização científica do trabalho como ponto de partida. E, mais uma vez, foi um construtor a fazê-lo: o primeiro estudo de tempos foi realizado por um engenheiro que construía pontes sobre o Sena. Mais de meio século depois, Charles Babbage (o pai da máquina de calcular) repetiu as medições e publicou, em On the Economy of Machinery and Manufactures (1832), tabelas do custo de um alfinete decomposto por operação - a primeira estimativa de recursos impressa em massa.

Em paralelo, a Rússia constrói o mesmo sistema. Em 1811-1812 surgem os "urochnye reestry" (normas de consumo de mão de obra, materiais e transporte), herdando a regulação da construção estatal levada a cabo pela Chancelaria da Construção (Kantselyariya ot Stroeniy), fundada em 1762. Em 1832 (o ano do livro de Babbage) é publicado o primeiro compêndio geral, "Urochnoe polozhenie", o regulamento para todas as obras realizadas em fortalezas, edifícios civis e estruturas hidráulicas. Após sucessivas revisões (apertadas, como na China), o governo aprova a edição final em 1869. A diferença fundamental em relação a Vauban e a Babbage: não são as tabelas de um engenheiro, nem o livro de um estudioso, mas uma norma nacional obrigatória - para cada estaleiro estatal do império, das fortalezas aos caminhos de ferro.

Um escriba sumério, um tesoureiro ateniense, um funcionário Song, um marechal francês, um construtor de pontes do Iluminismo e os departamentos militares da Europa nada sabiam uns dos outros. E, no entanto, todos chegaram exatamente à mesma estrutura de dados de recursos: trabalho → operações → normas de tempo → recursos → dinheiro.

O que une estes exemplos não é apenas a estrutura dos dados, mas o papel: em toda a parte, a norma foi um instrumento de um dono da obra fortemente centralizado (o estado, o exército, a economia planificada) com o qual este controlava a parte que executava o trabalho.

Paralelamente à evolução do cálculo das estimativas de custos entre os séculos XVII e XIX, as próprias unidades de medida iam sendo democratizadas. Na França pré-revolucionária existiam, segundo várias estimativas, até um quarto de milhão delas - e um "pé", um "côvado" ou um "alqueire" em duas aldeias vizinhas podiam facilmente significar quantidades diferentes. E isto não era uma diversidade inofensiva, mas um instrumento de exploração em pleno funcionamento. Os camponeses pagavam ao seu senhor em grão "à medida" - e o senhor ajustava regularmente essa medida a seu favor. A palavra mantinha-se a mesma, a quantidade por trás dela mudava, e apanhar a fraude era impossível. Um clássico divide et impera (dividir para reinar).

O sistema métrico não foi uma reforma técnica, mas, precisamente, um projeto da Revolução Francesa. O seu lema, atribuído a Condorcet, era "para todos os tempos, para todos os povos". Introduzir uma unidade comum, pública e reprodutível significava privar a parte mais forte da capacidade de especular sobre a própria medida das coisas.

A norma de recursos é o sistema métrico do trabalho de construção. E um mercado onde o preço de um metro não pode ser decomposto em átomos (ou unidades) que todos compreendem - mão de obra, materiais e equipamento - é a França pré-revolucionária, onde cada um tem a sua própria medida e ninguém a consegue verificar.

As futuras plataformas de uberização assentarão inevitavelmente numa norma única - o mais provável é que sem qualquer nova revolução, uma cujo destinatário já não será o estado, mas o dono da obra, e que se manterá não por decreto, mas por cálculo.

Se o tema da gestão de bases de dados CAD (o BIM, desde 2002) se resume ao nome de Charles Eastman e ao seu whitepaper de 1974, então esta história plurimilenar da fixação de preços unitários de mão de obra condensa-se num único nome: Frederick Taylor, o "pai da gestão científica". Mas também Taylor não inventou esta resposta. Transformou a resposta de outros num produto: um método, um manual de instruções e um bestseller de 1911.

O método de Taylor nasceu de quatro fontes: a frustração pessoal de um encarregado de obra cujos trabalhadores reduziam deliberadamente o ritmo sob o trabalho à peça (a "vadiagem sistemática"); o culto da engenharia pelo padrão na Midvale Steel (onde trabalhava), onde as peças já estavam a ser reduzidas a dimensões uniformes; o movimento de engenheiros do final do século XIX para transformar a gestão da produção numa disciplina de pleno direito; e a linha intelectual Perronet → Babbage discutida acima.

O contributo de Taylor não está em inventar o estudo de tempos, mas no sistema: elemento → norma de tempo → instrução padrão → preço unitário derivado da norma → planeamento através de normas. Taylor não foi o primeiro a medir o trabalho. Foi o primeiro a construir um sistema de gestão a partir de medições, e a convencer o mundo de que se tratava de uma ciência.

O que exatamente ele mediu vê-se melhor em duas experiências clássicas nas obras da Bethlehem Steel. A primeira foi o ferro-gusa: um trabalhador passou de carregar 12,5 toneladas por dia para 47, sendo pago 60% a mais por isso. A segunda foi a "ciência da pá": Taylor determinou experimentalmente o peso ótimo de uma única pazada (cerca de 9,7 kg, ≈21,5 lb) e introduziu uma dezena e meia de pás diferentes para materiais diferentes - uma pequena para o minério pesado, uma grande para a cinza leve. Tudo isto foi uma resposta à baixa eficiência de centenas de cavadores que trabalhavam a meio rendimento com pás idênticas.

Em 1911 surge The Principles of Scientific Management, com uma tese que hoje se lê como um manifesto da abordagem orientada por dados: "No passado o homem esteve em primeiro lugar; no futuro o sistema deve estar em primeiro lugar".

A gestão científica tornou-se um tema nacional na América um ano antes do livro - nas audiências do Eastern Rate Case (1910-1911), em que as companhias ferroviárias exigiam que o regulador aumentasse as suas tarifas. O advogado Louis Brandeis construiu a sua objeção sobre uma tese inesperada: o que as ferrovias precisavam não eram novas tarifas, mas gestão científica e definição de ritmos de trabalho. A sua testemunha, o engenheiro Harrington Emerson, calculou que a gestão científica pouparia às ferrovias "um milhão de dólares por dia". Os jornais divulgaram o número, o regulador recusou o aumento às ferrovias, e o termo "gestão científica", por sugestão de Brandeis, entrou no vocabulário nacional. As perdas invisíveis da ineficiência tornaram-se, pela primeira vez, um tema público ruidoso em todo o país.

Se Taylor mediu o tempo, o casal Frank e Lillian Gilbreth mediu o movimento. Frank começou como pedreiro, tornou-se empreiteiro, e o seu sistema de análise de movimentos reduziu o número de movimentos para assentar um único tijolo de 18 para 5, e elevou a produção de 125 para 350 tijolos por hora (Gilbreth F., Bricklaying System, 1909). Não "trabalhar mais depressa e suar mais", mas eliminar o supérfluo: andaimes ajustáveis para que o pedreiro não tivesse de se curvar a cada tijolo, tijolos entregues já orientados corretamente, argamassa com a consistência certa. Três vezes mais com o mesmo par de mãos.

Os Gilbreth criaram um conjunto de instrumentos que hoje se chamaria captura de movimento: um microcronómetro com precisão de 1/2000 de minuto, filmagem fotograma a fotograma e cronociclografia - lâmpadas eram fixadas às mãos do trabalhador, e uma longa exposição desenhava a trajetória luminosa do movimento. Introduziram também o conceito de therblig (therblig - Gilbreth soletrado ao contrário), dezoito micromovimentos elementares a partir dos quais qualquer trabalho é composto. Estes são os átomos do trabalho. E qualquer norma de construção é montada a partir desses átomos numa molécula.

A terceira pessoa deste círculo é Henry Gantt, colega de Taylor na Midvale e na Bethlehem. O gráfico que todos conhecem de terem aberto o MS Project chamamo-lo pelo seu nome por hábito - embora um instrumento semelhante tenha sido criado mais de uma década antes por ele pelo engenheiro polaco Karol Adamiecki, que publicou o seu trabalho em polaco e em russo.

Taylor ensinou-nos a medir o trabalho (5D), enquanto Gantt e Adamiecki tornaram o tempo visível: quando cada tarefa decorre e do que depende (4D). Uma barra no gráfico é a mesma norma: "este trabalho, com esta composição da equipa, demora tanto tempo". Sem uma norma (5D) por baixo de cada barra, o diagrama de Gantt (4D) transforma-se em retângulos desenhados a olho. O que, na maioria das empresas, é exatamente o que continua a ser hoje.

Qualquer diagrama de Gantt 4D sem uma norma de recursos 5D a descrever os recursos de tempo por baixo de cada barra é uma imagem bonita, muitas vezes inútil - não um plano.

A escala do que Taylor e o seu círculo alcançaram foi melhor apreciada por Peter Drucker. Ele chamou ao aumento da produtividade do trabalhador manual a maior conquista de gestão do século XX - ao longo de meio século, a produção por pessoa cresceu várias vezes precisamente graças à definição de ritmos de trabalho e à normalização.

No Ocidente orgulharam-se desta conquista. O país que foi mais longe de todos na definição de ritmos de trabalho foi aquele que, ao início, viu no taylorismo o seu pior inimigo: a Rússia Soviética.

Em 1913-1914, a imprensa bolchevique publicou artigos de Lenine com títulos reveladores: "Um Sistema 'Científico' de Suar os Trabalhadores" e "O Sistema Taylor: a Escravização do Homem pela Máquina". Para Lenine, o taylorismo era a quintessência da exploração capitalista. E marcava o estudo do tempo ocidental precisamente nos anos em que a própria Rússia mantinha, havia meio século, um código estatutário nacional de normas de trabalho, o "Urochnoye Polozhenie": o seu próprio sistema, gerado internamente, de definição de normas de trabalho tinha funcionado em todo o país mesmo antes da revolução, mas era visto não como "ciência", mas como a rotina do registo administrativo.

Passam-se quatro anos. A revolução venceu, a economia está em ruínas, a produtividade é catastrófica. E na primavera de 1918, na sua obra programática "As Tarefas Imediatas do Poder Soviético", Lenine escreve:

"O sistema Taylor, a última palavra do capitalismo neste aspeto, tal como todo o progresso capitalista, é uma combinação da brutalidade refinada da exploração burguesa com uma série das mais ricas conquistas científicas na análise dos movimentos mecânicos durante o trabalho, na eliminação de movimentos supérfluos e desajeitados, na elaboração dos métodos de trabalho mais corretos, e na introdução dos melhores sistemas de contabilidade e controlo. A República Soviética deve, a todo o custo, adotar tudo o que é valioso nas conquistas da ciência e da técnica neste domínio." - V. I. Lenine, "As Tarefas Imediatas do Poder Soviético", 1918.

Trata-se de uma cambalhota intelectual: a "brutalidade" de ontem é declarada de domínio obrigatório, porque dentro da tecnologia Lenine tinha discernido um sistema. Análise de movimentos, normas, contabilidade e controlo. O capitalismo usava-os para o lucro do proprietário; o socialismo, por conceção, para o bem comum. Pela primeira vez na história, a metodologia do estudo do tempo adquiriu o estatuto de política de Estado para um país inteiro.

No final, o mesmíssimo estudo do tempo taylorista, nascido no capitalismo americano, saltou para o socialismo, o seu oposto direto, e funcionou lá tão bem como antes. Henry Ford levou a mesma lógica ao seu limite: em 1913 colocou a montagem numa linha móvel, e o tempo de montagem do Model T caiu de cerca de 12 horas para hora e meia. Ford não media os movimentos como Gilbreth fazia; reformulou o fluxo para que o próprio trabalho chegasse ao trabalhador, cadenciado a um ritmo fixo. Uma e a mesma ideia criou raízes tanto em Ford como em Lenine.

O homem que executou a viragem de Lenin foi Alexei Gastev: poeta proletário, dirigente sindical, metalúrgico com experiência de fábrica em França. Em 1920 funda o Instituto Central do Trabalho (CIT), o primeiro instituto de investigação estatal do mundo dedicado à fixação de normas de trabalho e à otimização do trabalho. Em torno do CIT cresce o movimento NOT, a "organização científica do trabalho".

Este movimento não foi uma linha única. A par do CIT, de vocação laboratorial, corria a Liga "Vremya" (Tempo), um movimento de massas para a poupança de tempo, com células por todo o país e Lenin entre os seus presidentes honorários. Como deveria ser contabilizado o trabalho, através do "laboratório" restrito de Gastev ou de uma campanha pública de massas, foi algo que as escolas debateram até se formarem "plataformas" abertas na Segunda Conferência do NOT, em 1924. A fixação de normas de trabalho soviética nasceu não por decreto, mas da competição entre escolas.

A historiografia ocidental chama a Gastev o criador de uma "variante marxista da cibernética" e um precursor da ergonomia (Bailes K., Alexei Gastev and the Soviet Controversy over Taylorism, 1977). Os laboratórios do CIT registavam ciclogramas de uma martelada: as mesmas trajetórias luminosas dos Gilbreth, só que do outro lado do oceano. O memorando de Gastev "Como Trabalhar", com as suas 16 regras do trabalho, esteve afixado como cartaz nas oficinas de todo o país. No início da década de 1930, quase dois terços dos trabalhadores industriais soviéticos eram pagos à peça, isto é, contra uma norma, e em meados da década mais de 80%. Em 1931 surgem também as primeiras "Normas de Produção Unificadas" de âmbito sindical para obras de construção.

A metodologia criada por Gastev sobreviveu ao seu criador e institucionalizou-se dentro do sistema da Gosstroy. E assim a cronometragem de Taylor, nas mãos de um poeta-metalúrgico, transformou-se numa máquina de Estado para a fixação de normas de trabalho.

Esta máquina de estados da definição de ritmos de trabalho precisava de um sistema operativo: um corpo único de regras para todos os estaleiros do país. Esse sistema era o ENiR. O ENiR, as "Normas e Preços Unificados para obras de construção, instalação e reparação-construção", não é um único livro mas sim uma biblioteca inteira de dezenas de volumes, cobrindo praticamente todo o trabalho físico no estaleiro.

Abra qualquer norma e encontrará no seu interior: o conteúdo do trabalho (operação a operação), a composição da equipa (quantos trabalhadores e de que categorias profissionais), a norma de tempo (horas-homem por unidade de medida) e o preço unitário. Desde a soldadura de uma conduta principal até à montagem de um puxador de porta, tudo é descrito numa única linguagem de recursos.

Estes dados concentram a experiência de centenas de milhares de especialistas em construção, reunida em forma padronizada desde meados da década de 1930.

O sistema de normas que descreve o trabalho de construção assenta em três princípios.

Legitimidade dupla. As normas eram aprovadas não só pelo Estado como também pelos sindicatos. O Estado exigia eficiência; o sindicato garantia que a norma era exequível e o preço justo. Um soldador numa cidade trabalhava segundo a mesma norma que um soldador a milhares de quilómetros de distância (ajustada por coeficientes regionais). A norma tornou-se numa linguagem comum que eliminava o poder arbitrário do encarregado de obra.

Velocidade diretiva. Se se descobrisse uma técnica de soldadura mais eficiente, esta entrava no manual e no dia seguinte tornava-se um padrão obrigatório para milhares de estaleiros. No Ocidente, essas mesmas boas práticas arrastam-se durante décadas através do segredo comercial e da concorrência. Mas o poder diretivo tem o seu reverso: uma norma errada tornava-se obrigatória com a mesma rapidez, e nem o trabalhador nem o gestor de obra podiam contestar um padrão imposto de cima.

Previsibilidade. Conhecendo pelo manual o custo de instalação de um único painel, um orçamentista com uma calculadora na mão conseguia calcular o custo de uma cidade inteira nova. A estimativa de custos de uma cidade é montada a partir das normas exatamente da mesma forma que a de uma casa: a partir dos mesmos átomos de recursos.

O ENiR é o artefacto material de um velho debate: se é possível calcular uma economia contornando o mercado. À escala de um país inteiro, a história perdeu esse debate: o planeamento total gerou escassez e construções infindáveis por concluir. Tendo falhado como forma de gerir o orçamento à escala do trilião de uma economia inteira, uma grande união de uma dezena de países, sem capacidade de cálculo séria, o cálculo através da norma continua a funcionar ao nível de um único estaleiro: com o nível de digitalização atual, prever os recursos e o tempo de uma única operação é inteiramente realista.

O sistema soviético de definição de ritmos de trabalho foi descrito de fora pela CIA: os documentos estão desclassificados e encontram-se no arquivo eletrónico FOIA da CIA. Fevereiro de 1965, o relatório desclassificado "USSR Using New Method to Plan and Schedule Work on Construction Projects" (n.º CIA-RDP79T01003A002200120001-3, CIA FOIA). A CIA analisa a adoção soviética do método do caminho crítico (CPM):

Na fábrica química de Lisichansk, um cronograma em rede de cerca de 800 atividades, calculado num computador central, permitiu construir uma fábrica de produção de ureia num ano e meio em vez dos dois anos e meio "estipulados pelas normas de construção soviéticas". E a laminadora automática de blooms de Chelyabinsk, segundo o mesmo relatório, foi erguida num ano em vez dos habituais dois.

A URSS dispunha de uma referência normativa para a duração de qualquer projeto: um ponto de referência a partir do qual se podia medir a melhoria. O ganho só podia ser medido porque existia algo com que comparar: a norma. O mesmo relatório avalia as poupanças potenciais da adoção massiva de normas unificadas e observa que o efeito pleno só se manifestará com uma maior padronização dos métodos de contabilidade. A CIA chegou a uma conclusão: o ganho não provém do método do caminho crítico em si, mas da norma que lhe está subjacente, a referência contra a qual o método é aplicado.

A CIA também acompanhava a escala. Um relatório de 1957 regista dois factos: desde meados da década de 1950, a habitação na URSS só podia ser construída segundo projetos-tipo ("excessos arquitetónicos eliminados"), e o plano quinquenal de desenvolvimento do país fixava um volume equivalente a metade de toda a habitação urbana que o país tinha acumulado ao longo de toda a sua história. Quatro anos depois, os analistas da CIA explicaram como isto era possível: uma casa tinha deixado de ser um projeto para se tornar um produto. Os painéis são fundidos numa fábrica e apenas montados no local, e ao longo de cinco anos este método deveria crescer cinquenta vezes, de pouco menos de três por cento para 63% de toda a habitação estatal.

Este sistema de normas e preços unificados (ENiR) não ficou confinado à URSS. Nos anos 1950 chegou aquilo a que os economistas do US National Bureau of Economic Research NBER chamaram "a maior transferência de tecnologia da história da humanidade" - a ajuda soviética à China no âmbito do seu 1.º Plano Quinquenal (1953-1957). No seu núcleo estavam os famosos "156 Projetos": siderurgias, centrais elétricas, fábricas; no total, o Plano Quinquenal compreendia 694 instalações de grande e média dimensão (NBER WP 29455).

Não foi apenas o equipamento que foi transferido - foi a metodologia: milhares de especialistas soviéticos nas obras, dezenas de milhares de engenheiros chineses em formação, institutos de projeto, padrões, normas. Nas principais instalações, a parte soviética executou a maior parte do projeto.

Em 15 de maio de 1953, em Moscovo, Li Fuchun e Anastas Mikoyan assinaram o acordo soviético-chinês de cooperação económica - a primeira vez que a cedência gratuita de documentação técnica foi fixada como um artigo separado, em vez de ficar enterrada num anexo de fornecimento. O inventário que Zhou Enlai tinha pedido a Molotov para o Primeiro Plano Quinquenal enumerava, a par de desenhos e fluxogramas de processo, "as normas técnicas e económicas para o consumo de matérias-primas, eletricidade e combustível das empresas avançadas" (先进企业的原材料、电力、燃料消耗的技术经济定额). A norma não era um subproduto da transferência de tecnologia. Estava na lista de expedição.

O sistema de cálculo de custos também foi transferido. Os historiadores da indústria chinesa dizem-no sem rodeios: na era da economia planificada, o país "assumiu e assimilou da URSS o sistema de definição de normas de estimativa e orçamento" (工程概预算制度), cujo núcleo era a uniformidade, a abrangência e o carácter vinculativo das suas normas. A partir de 1953, por conselho de especialistas soviéticos, as empresas chinesas desenvolveram e aplicaram normas (定额); o documento de normas de custo mais antigo é as "Normas de Estimativa de 1954 para o Projeto de Obras de Construção".

O resultado ainda funciona hoje: o sistema chinês 定额 (dìng'é) - compêndios de normas estatais sob a égide do ministério MOHURD, onde cada trabalho é descrito através do seu consumo de mão de obra, materiais e turnos de máquina. Estruturalmente, é o ENiR a falar chinês e, ao mesmo tempo, o regresso da China ao seu próprio "Yingzao Fashi" de 1103, numa nova volta da espiral. Hoje, com a China a construir mais no estrangeiro do que qualquer outro país no mundo, a sua célebre rapidez ("um hospital em 10 dias") assenta em algo simples: para erguer um edifício em 10 dias, a duração de cada operação tem de ser conhecida à partida.

O Vietname continua a desenvolver a sua própria versão do ENiR: o atual sistema định mức xây dựng é regido pela Circular 12/2021/TT-BXD do Ministério da Construção, e a literatura académica designa abertamente a estimativa de custos vietnamita como "uma replicação do sistema soviético" (N. Le, 2017). A estrutura é a mesma: normas de materiais mais normas de mão de obra mais normas de máquinas. Um estimador vietnamita em 2026 trabalha no mesmo paradigma que um definidor de normas soviético em 1936 e um engenheiro do círculo de Taylor em 1906.

Até onde a norma viajou vê-se melhor num par de vizinhos. Em 1967, uma editora de Sofia publicou nove volumes intitulados "Edinni normi i razcenki" - as "Normas e Preços Unificados" soviéticas, palavra por palavra, abrindo, tal como o ENiR, com o transporte de materiais pela obra e só depois os movimentos de terras. Ninguém começa um catálogo de normas de construção pelo transporte; é uma escolha arbitrária, e a Bulgária repetiu-a, juntamente com a divisão soviética entre normas para pagar ao trabalhador e normas para apreçar o edifício. A Jugoslávia, que rompeu com Moscovo em 1948, assentou num esqueleto diferente: numerado por ofício, o transporte no fim de tudo, os valores acordados entre as empresas e não impostos de cima, um nome de autor na capa, e não o de um ministério. A mesma região, a mesma década, a mesma ideologia no papel. Só a política difere - e a arquitetura da norma move-se com ela.

A norma de recursos não é uma ideologia nem invenção nacional de ninguém, mas aquilo a que chega, de forma independente, qualquer um que construa muito com dinheiro público. Turquia e Índia: ambas chegaram à mesma resposta, partindo das escolas de engenharia germano-otomana e britânica. Os compêndios de preços unitários da Turquia remontam a 1933 (arquivo do YFK).

O parentesco entre os diferentes métodos revela-se melhor quando se abre um mesmo trabalho em sistemas diferentes. Tome-se a colocação de betão, um item que se encontra em toda a parte. No sistema turco, o equivalente mais próximo é o item 15.150.1004 (betão pronto C20/25 colocado por bomba, entregue); no chinês, o compêndio 定额 para betão moldado in situ (现浇混凝土). No GESN russo: 06-01-001-01, colocação de betão de limpeza da Coleção 6 - betão pobre sob fundações, colocado por grua. A classe de betão e o método de colocação diferem entre os três países, razão pela qual o que aqui coincide não é a especificação nem as horas, mas o esqueleto de cálculo e a física: cerca de 1-1,02 m³ de betão por metro cúbico de estrutura. O mesmo se verifica em qualquer trabalho: tome-se uma parede divisória em placas de gesso cartonado ou um revestimento cerâmico, e em três referências independentes convergem tanto o esqueleto como o consumo de material (cerca de 2,1 m² de placa por metro quadrado de parede, cerca de um metro quadrado de cerâmica e quatro quilogramas de cola por metro quadrado de revestimento). Os três itens, com os seus códigos reais, estão reunidos numa tabela (Fig. 30):

O esqueleto é idêntico: mão de obra em horas-homem, máquinas em horas-máquina, materiais em unidades físicas. A diferença está na "embalagem". O modelo turco é de estágio único: a análise converte-se diretamente num preço de mercado através do rayiç - os preços de mercado dos recursos publicados pelo ministério. O sistema soviético-russo é de dois estágios: primeiro a norma de consumo, depois, separadamente, o preço (de mercado ou por índices). Mas em ambos o preço deriva dos recursos. O dinheiro, porém, pouco prova aqui: o betão é uma mercadoria transacionada em mercado, e os preços semelhantes por metro cúbico "chave na mão" nos dois países são determinados pelo mercado mundial do cimento e do aço, não pelo formato da estimativa. E estas análises - na Turquia, na China, na Rússia, no Vietname e na Índia, ao contrário do que sucede em muitos países - estão abertas ao público, como scripts de trabalho segundo princípios de Open Source.

Hoje, os preços unificados da Turquia são emitidos pelo ministério responsável através do seu Alto Conselho Técnico (YFK). Todos os anos saem dois volumes emparelhados - preços unitários e análises de preços que decompõem cada item (poz) nos mesmos três grupos: malzeme (materiais), işçilik (mão de obra), makine (máquinas). Ambos estão livremente disponíveis no servidor do ministério; qualquer pessoa pode descarregar os PDFs (yfk.csb.gov.tr).

A Turquia figura entre os pesos-pesados mundiais da construção: no ranking ENR Top 250, ocupa consistentemente o segundo lugar depois da China em número de empreiteiros internacionais (45 empresas turcas no ranking de 2025, oito delas entre as 100 maiores do mundo) (ENR, 2025). Por trás dessa velocidade está a mesma coisa que por trás do "hospital em 10 dias" chinês: normas.

A Índia chegou ao mesmo ponto por uma terceira via, através das normas britânicas. O Central Public Works Department estima o custo de estradas, canais e quartéis por operação desde 1854 e emite dois documentos emparelhados: o DSR (Delhi Schedule of Rates) - preços por item - e a correspondente "Analysis of Rates" - uma decomposição da origem de cada preço: materiais, mão de obra, máquinas e despesas gerais; as normas de mão de obra estão fixadas numa norma estatal separada, IS 7272. E, tal como na Turquia, tudo isto está disponível ao público: os volumes são publicados como PDFs gratuitos no sítio do departamento, e os departamentos estaduais tomam-nos como base, multiplicando-os por coeficientes locais.

A Ásia Oriental chegou ao mesmo ponto por conta própria, sem escolas coloniais. No Japão, a estimativa de custos - 積算 (sekisan) - assenta nas normas estatais 歩掛り (bugakari): coeficientes de consumo de mão de obra, materiais e tempo de máquina por unidade de trabalho, que o ministério de infraestruturas MLIT revê todos os anos e publica abertamente. Na Coreia do Sul, desde 1970 surge anualmente um corpo estatal de normas - 표준품셈 (pyojun pumsem) - hoje mantido, em nome do ministério MOLIT, pelo instituto estatal KICT.

O grau de abertura varia consoante o lugar: nuns, a norma estatal está publicamente disponível segundo princípios de Open Source; noutros, é um produto comercial pago.

As pessoas chegam a uma mesma norma de recursos por, pelo menos, cinco vias independentes: através da escola germano-otomana (Turquia), do centro soviético (China, Vietname), da engenharia britânica (Índia), de códigos próprios da Ásia Oriental (Japão, Coreia) e do SINAPI do Brasil. Uma unidade a que pessoas que nada sabiam umas das outras chegam repetidamente não é invenção de ninguém, mas uma descoberta - uma lei natural do setor. E quase em toda a parte, exceto no mercado ocidental, esta receita revela-se aberta.

O Ocidente não perdeu a receita: tem livros de preços detalhados, e estes contêm efetivamente a decomposição em recursos. Mas mantém essa decomposição fechada - atrás de uma subscrição paga, em formatos proprietários, sem uma camada aberta comum. Ao dono da obra vende-se o "prato" acabado, enquanto a "receita" fica reservada aos subscritores premium. E, no entanto, mesmo a norma mais completa, por si só, não dá o "preço certo".

O Ocidente seguiu a via de mercado e construiu compilações comerciais de preços detalhadas. A lógica é racional: o mercado valoriza mais a rapidez de uma estimativa do que a transparência sobre a forma como esta é construída. A questão é o que exatamente estas compilações de preços descrevem - e por que motivo a receita começa agora a ser reclamada de volta.

RSMeans (EUA, atualmente propriedade da Gordian) é o padrão de referência da América do Norte: mais de 92.000 itens, milhares de composições prontas, dados sobre mais de 970 localizações, mais de 30.000 horas-homem gastas na recolha de dados todos os anos. A BKI Baukosten (Alemanha, um centro gerido pelas ordens de arquitetos) oferece custos estatísticos de projetos concluídos, estruturados segundo a norma DIN 276. A SPON'S (Reino Unido, AECOM) contém cerca de 20.000 preços. A Batiprix (França), a sirAdos e o DBD/Baupreislexikon (Alemanha) são os equivalentes nos respetivos mercados.

O modelo é mais antigo do que qualquer software. A SPON'S é publicada de forma contínua desde 1873 - a edição atual é a 151.ª. A norte-americana Walker's existe desde 1915: o empreiteiro Frank Walker compilou um livro de referência a partir da experiência das suas próprias obras, e este tem sido reeditado há mais de um século (encontra-se já na 33.ª edição). A RSMeans começou em 1942 com um livro de preços unitários para trabalhos, com cerca de mil itens. Este comércio de compilações de normas tem século e meio de existência.

Dessa mesma necessidade de uma medida comum nasceu toda uma profissão. A mais antiga firma conhecida de medidores de obra já trabalhava em Reading em 1785; em 1868 os medidores fundaram um instituto profissional, o futuro RICS, e em 1922 este publicou o Standard Method of Measurement - um método padronizado de medição de trabalhos de construção, para que todos calculassem as quantidades da mesma forma (substituído desde 2013 pelas New Rules of Measurement). A profissão existe precisamente porque, sem uma metodologia única de medição do trabalho - como na França pré-revolucionária - não é possível orçamentar uma grande obra.

Uma linha típica desses livros, vista pelos olhos de um engenheiro taylorista: "Divisória em placa de gesso cartonado, m² - XX,XX €." Este é o preço de um prato num menu de restaurante. Quantas horas-homem estão contidas nele? Qual é a composição da equipa? Quanto perfil, placa e parafusos consome? Que rendimento foi tomado como norma? E, uma vez que não há receita:

• não é possível verificar o preço (uma cifra não verificável é o terreno perfeito para o enviesamento de otimismo referido no início deste artigo);
• não é possível recalculá-lo quando os salários ou os preços dos materiais mudam - é preciso esperar pela próxima edição paga;
• não é possível otimizar o trabalho - não se pode melhorar aquilo que não foi decomposto em operações;
• e, o mais importante de tudo - não se acumula conhecimento: cada projeto passa sem deixar à empresa qualquer estatística de recursos.

Os livros ocidentais têm, de facto, uma decomposição de recursos, mas mediante pagamento extra. A SPON'S publica constantes de mão de obra e composições de cálculo, a sirAdos apresenta uma decomposição Lohn/Gerät/Material e Zeitwerte (normas de tempo), o Baupreislexikon detalha o consumo de materiais, e a RSMeans divide o preço em material/mão de obra/equipamento. As receitas existem, mas é preciso pagar um extra por elas: uma subscrição anual do RSMeans Data Online vai desde os 396 dólares no acesso básico até quase 6.000 dólares na versão completa, enquanto os preços das edições impressas da RSMeans, da BKI Baukosten, da SPON'S e da sirAdos estão reunidos na Fig. 33. A decomposição de recursos, em regra, situa-se nos escalões superiores, premium; a subscrição básica entrega, na maioria das vezes, apenas o "preço do prato."

A Alemanha tem mais do que simples listas de preços: dispõe também do STLB-Bau (Standardleistungsbuch für das Bauwesen) - uma norma única para a descrição de trabalhos, introduzida em 1973 para que o pedido, o concurso e o contrato falassem todos sobre o mesmo trabalho na mesma linguagem. Mas trata-se precisamente de uma linguagem de descrição, não de um modelo aberto de recursos e tempo de uma operação - com a sua composição de equipa, a sua maquinaria, as suas condições e o retorno de informação da obra. Os franceses têm uma cultura própria, semelhante (bordereaux, prix unitaires). No conjunto, os sistemas ocidentais resolvem bem a estimativa comercial rápida e a descrição padronizada, mas não criam uma camada aberta comum - um modelo do próprio trabalho.

No modelo ocidental, a informação sobre recursos é fragmentária, está fechada em formatos proprietários e subscrições pagas, e não forma uma linguagem aberta única para o setor.

Na escola asiática e soviética, o preço deriva da norma; o modelo ocidental inverteu esta lógica: primeiro o preço, e a decomposição de recursos como extra para subscritores premium.

Este modelo de cobrança por manuais de referência teve, no início do século XX, o seu próprio "inovador" que o levou ao limite. Vender a medição como um serviço fechado começou meio século antes das subscrições digitais de preços. Nas décadas de 1920 e 1930, o engenheiro consultor Charles Bedaux vendia às empresas a sua própria unidade de trabalho - o "B": uma fração de minuto de trabalho mais uma fração proporcional de descanso; a norma era de 60 B por hora, com um bónus para quem a superasse. Em meados da década de 1930, cerca de mil empresas em duas dezenas de países funcionavam segundo o sistema Bedaux - DuPont, Kodak, Fiat, ICI, General Electric. A metodologia, contudo, não pertencia ao cliente, mas sim à firma - os contemporâneos chamavam ao próprio método de cálculo um "segredo bem guardado": o sistema não podia ser comprado como um livro, apenas em conjunto com os consultores de Bedaux. Os trabalhadores recusavam-se a viver segundo uma norma Bedaux que não lhes era permitido ver: uma vaga de greves alastrou, os trabalhadores têxteis americanos chamavam ao sistema "ainda pior do que o antigo sistema de Taylor, com cronómetro", e o Trades Union Congress britânico concluiu que era simplesmente impossível calcular tal unidade de trabalho de forma científica.

A propriedade fundamental de uma receita aberta, ao contrário do livro de Bedaux e dos seus equivalentes modernos: pode ser copiada indefinidamente e quase de graça, sem se esgotar no processo. A norma de recursos é uma receita na sua forma mais pura. O preço composto (fechado) das compilações pagas é, pelo contrário, um prato acabado: é de utilização única, não pode ser recalculado para outro mercado, e por cada nova dose (cada nova edição do livro) é preciso pagar de novo.

Não há má intenção por trás da ascensão dos livros de referência pagos; há uma evolução compreensível de um modelo de negócio. Os dados de mercado são caros de recolher (30.000 horas-homem por ano na RSMeans), e uma subscrição continua a ser uma forma perfeitamente normal de recuperar esse trabalho. O preço composto é, de facto, mais conveniente: aplica-se mais depressa ao orçamentar, não exige que o orçamentista guarde de cor a composição da equipa e o consumo de materiais, e para um número enorme de tarefas a sua precisão é suficiente. Durante décadas esta foi a resposta ótima do mercado. Mas o modelo carrega uma dependência incorporada.

A norma de mão de obra muda raramente, uma vez por década, a par da tecnologia; os preços têm vida própria e saltam ao ritmo do mercado, sobretudo na última década, em que os preços dos materiais dispararam centenas por cento num único trimestre. Daí a bifurcação:

• Um dono da obra que possui a norma de recursos compra os dados uma vez e, a partir daí, recalcula os preços por conta própria: para a sua própria região, os seus próprios salários, a sua própria taxa de câmbio. É independente.
• Um dono da obra que depende do "preço do prato" em livros de referência pagos é obrigado a subscrever para toda a vida: licença anual, utilizador nomeado, atualizações trimestrais. A RSMeans nem sequer oferece uma subscrição mensal - apenas anual.

O modelo não precisa de má intenção para criar dependência: a dependência não é do software, mas dos dados. E isto não é um veredito contra o mercado, mas uma indicação de para onde este está a evoluir a seguir.

Para o dono da obra, o custo de sair é sempre superior ao custo de ficar: abandonar uma subscrição a preços compostos significa reconstruir do zero uma base de recursos por conta própria, o que é caro e difícil, pelo que é mais fácil continuar a pagar. O que quebra esta aritmética são as bases de recursos abertas que anulam o custo da saída: uma vez que a receita esteja livremente disponível através de Open Source, deixa de ser possível reter um cliente através da opacidade.

"Tal como um restaurador do final da década de 1990 não desejava que a internet se enchesse de milhares de receitas de sobremesas e outros pratos, também hoje o setor da construção não quer que o dono da obra conheça a receita completa do trabalho de construção. Mas mais cedo ou mais tarde o cliente-dono da obra descobrirá quais os ingredientes que entram na sobremesa e aproximadamente quanto deveria custar."

Uma norma estatal de tipo turco, chinês ou soviético era um bem comum por imposição - a sua abertura era garantida pelo Estado. Hoje, os dados abertos sobre as normas de diferentes países oferecem esse mesmo bem comum, mas de forma voluntária: sem monopólio estatal, sem imposição, simplesmente porque é mais eficiente para todos.

A abertura de uma norma estatal revelou-se uma propriedade do Estado, não da norma. No momento em que os Estados que as tinham emitido deram um passo atrás, as receitas do Oriente foram compradas. O ÚRS checo, nascido em 1961 como instituto estatal para a racionalização na construção, é hoje uma empresa privada dentro da Skupina DEK. O ÖN da Hungria - 53 volumes, cerca de 140.000 itens, descendente do instituto estatal FÜTI de 1965 - é vendido pela TERC Kft. por 15.000 a 150.000 forints o volume, tendo a empresa adquirido os direitos das bases concorrentes em 2012. A função soviética de definição de normas da Lituânia vive hoje dentro da UAB Sistela. Na Rússia, as próprias normas mantiveram-se gratuitas no sistema estatal, e a portagem simplesmente subiu um andar, para o software licenciado para as ler. E o maior negócio que cresceu sobre essa norma está hoje cotado em Shenzhen: a Glodon (广联达, 002410.SZ) faturou 6,2 mil milhões de yuan em 2024, 83,7% dos quais em ferramentas digitais de orçamentação, com uma margem bruta de 84,3% - uma margem que, na leitura do autor, reflete quanto valor reside hoje no acesso conveniente a uma norma que o próprio Estado redigiu e tornou pública. O cercamento que a Parte III descreve no Ocidente aconteceu também no Oriente, só que mais tarde e mais depressa. A diferença entre os dois modelos nunca foi ideológica. Foi uma questão de quem chegou primeiro aos dados.

Quem tiver lido os meus artigos sobre a dependência dos formatos CAD paramétricos e IFC sobre o núcleo geométrico e sobre os formatos proprietários reconhecerá aqui um padrão familiar. No projeto, a complexidade dos formatos e dos núcleos geométricos tem historicamente mantido o utilizador preso ao ecossistema do fornecedor. Na orçamentação, o mesmo papel é desempenhado pelo preço composto sem discriminação de recursos. O mecanismo é semelhante: o utilizador obtém um resultado conveniente, mas não uma forma de o reproduzir por conta própria. No CAD é geometria sem acesso aos parâmetros; nas estimativas é preço sem acesso aos recursos. Em ambos os casos, o setor move-se agora numa única direção: para a inevitável democratização do acesso e para dados abertos que podem ser recalculados e verificados.

A norma é o alicerce - sem ela nada se pode construir - mas por si só não é suficiente.

Estimar o custo de uma obra é uma previsão, não um cálculo mecânico. Uma boa estimativa deve responder não à pergunta "que preço está registado na base de dados", mas à pergunta "a que preço será efetivamente comprado o material, contratado o empreiteiro e executada a obra - com elevada probabilidade - neste projeto específico, nesta região, neste ano."

A diferença é fundamental: a norma (seja um livro de referência chinês ou o americano RSMeans) dá um ponto - um único número. A realidade, porém, é uma distribuição. Há três razões para isso.

Primeira razão: um único preço correto não existe, em princípio. Tome-se o gesso cartonado Knauf: o mesmo material, o mesmo SKU, o mesmo departamento de compras na mesma empresa. O primeiro comprador adquire-o ao preço de mercado corrente. O segundo tem um desconto fixo de 20-30% através de um contrato com o fornecedor. O terceiro, graças a uma relação de longa data com o fornecedor, obtém 40-60% consoante a época do ano. Três compradores na mesma empresa, um material - três preços diferentes para o projeto. Qual deles é o "correto" para um livro de referência? Nenhum. Não existe um preço correto - existe um intervalo de preços, e o número real depende do volume, do canal de fornecimento, do poder negocial, da região, da época, das relações e do momento da compra. Qualquer figura única numa estimativa é uma fotografia de um minuto, ou melhor, de um segundo, de um intervalo de preços que se estende por um ano, captada num instante aleatório.

Segunda razão: uma estimativa é, muitas vezes, usada não para prever, mas para justificar. Com frequência, o custo real de um projeto é conhecido de antemão, mas insere-se no orçamento uma quantia que é politicamente, administrativamente ou comercialmente conveniente. E então o orçamentista não está a prever o custo, mas a justificar uma cifra já fixada: construindo a estimativa até chegar exatamente à soma que o dono da obra indicou ou àquela que passará na revisão pericial. Um empreiteiro que diga honestamente "não é possível construir este projeto por esse dinheiro e nesse prazo" frequentemente não consegue simplesmente o contrato, enquanto aquele que concorda acaba depois por recorrer a trabalhos adicionais e prorrogações. Nos concursos públicos isto agrava-se: o custo é muitas vezes subestimado nas fases iniciais para se contratar mais barato e mostrar "poupanças". E depois, durante a execução, o empreiteiro recupera os seus 30% através de trabalhos adicionais que são, informalmente, aceitáveis para o dono da obra.

Numa das nossas comunidades um membro deu um exemplo real e revelador do fosso entre a cifra "conveniente" e a real. "Um projeto comparável foi construído recentemente por €1.560/m². Um novo, semelhante, está a ser orçamentado a €1.320/m². Apesar de terem passado vários anos entre os projetos, de ter havido inflação e de os preços dos recursos terem subido, seria mais realista prever algo próximo de €2.000/m². De onde veio o valor de €1.320? Não de um cálculo - do desejo de que o projeto passasse na aprovação." Este exemplo é exatamente o "strategic misrepresentation" de Flyvbjerg, mas na linguagem de uma obra concreta: aqui o orçamento não é uma previsão, mas uma forma de obter aprovação. E depois projetos como este engrossam honestamente as estatísticas do "9 em cada 10" (Fig. 10).

Terceira razão: adicionar detalhe a uma estimativa não aumenta a sua precisão. Quanto mais detalhada a estimativa, mais precisa? Na prática, é frequentemente o contrário. Quando uma estimativa é dividida em milhares de linhas (e por vezes em 10.000, com itens do tipo "1 verba" ainda por cima), a gestão de custos transforma-se em trabalho de detetive e numa discussão interminável - e em litígio - sobre cada micro-item entre o dono da obra, o empreiteiro e o orçamentista.

Foi estabelecido empiricamente que aproximadamente 20% dos itens de uma estimativa representam cerca de 80% do seu custo. Na economia da construção isto chama-se "itens significativos em custo" - itens que são significativos pelo custo (aqueles cujo custo não é inferior à média da estimativa). Nalgumas categorias de trabalho a proporção chega a ~30%, mas a ordem de grandeza é sempre a mesma: uma pequena fração dos itens determina quase todo o orçamento. Fonte: grupo de investigação de R. M. W. Horner, Universidade de Dundee; Dmaidi & Zakieh (2003).

Na prática, isto significa: estimando apenas os ~20-30% de itens significativos, é possível reproduzir o total da estimativa completa com uma margem de 5%.

Isto é uma reprodução da estimativa detalhada com os mesmos preços unitários, não uma garantia de acertar no custo real do projeto - que continua a ser um intervalo de preços. Por outras palavras, 80% das linhas de uma estimativa são ruído que cria uma ilusão de precisão e alimenta disputas, mas que quase não tem efeito no resultado. Para a gestão de custos faz mais sentido consolidar uma estimativa em 20-100 itens claros do que dividi-la em milhares.

A completude da base normativa e a profundidade de detalhe numa estimativa concreta não são a mesma coisa. A base tem de ser completa: cada operação, desde os movimentos de terras até aos acabamentos, tem de ter uma composição de recursos - caso contrário não há com que calcular nem com que treinar modelos. Mas uma estimativa concreta, para gerir um projeto, deve ser "minimamente" consolidada: assenta nos itens significativos, cada um dos quais tem uma decomposição completa de recursos na base, mas apenas esses 20-30% que determinam o orçamento são trazidos para o campo de visão da gestão. A decomposição completa vive na base; a previsão trabalha com os itens significativos. É como o Google Maps: por baixo há milhões de rotas, mas o ecrã mostra-lhe apenas um punhado das mais eficientes.

Se não existe um único preço correto, se o detalhe não resolve o problema, e uma estimativa pontual se transforma com demasiada facilidade num instrumento de autoengano, então a resposta não está num "livro de referência ainda mais preciso", mas na passagem da estimativa-como-número para a estimativa-como-previsão: mostrando não uma cifra única, mas um intervalo de preços - mínimo, mediana, máximo, a confiança dos dados e os fatores de risco com as suas percentagens.

É assim que funciona a metodologia da AACE International: constrói a estimativa diretamente como um intervalo com um nível de confiança (P50, P90) em vez de um ponto (AACE Recommended Practice 41R-08, Understanding Estimate Ranging).

Quanto mais cedo a fase, mais amplo o intervalo; o setor há muito que resumiu isto em classes de precisão:

Parte da experiência de um encarregado de obra, fundamentalmente, nunca caberá numa tabela: é contextual, situacional, vive "na ponta dos dedos". E é aqui que a norma encontra o seu limite: descreve com confiança o trabalho significativo em custo - esses 20-30% de itens que carregam a maior parte do custo e se repetem de projeto para projeto - e enfraquece na longa cauda das soluções não padronizadas, onde começa o julgamento de engenharia. A uberização, aqui, não pretende digitalizar esse julgamento; remove a incerteza através de uma percentagem aplicada sobre a norma onde quer que a norma exista e o trabalho se repita, e diz claramente onde terminam os dados e onde começa o ser humano. Mas na parte da construção onde o dinheiro se concentra, a norma está, precisamente, sempre presente.

Juntando três elementos - a norma de recursos como alicerce com um intervalo percentual, dados de mercado em tempo real sobre compras reais, e o histórico de desempenho dos empreiteiros - o que se obtém não é um livro de referência, mas um navegador: um "Google Maps para a construção" que mostra um intervalo em vez de uma cifra única. Resta compreender como se constrói isto tecnicamente, e porque não existiu em forma digital até agora, apesar de todas as peças estarem há muito disponíveis. O que se atravessa no caminho é, curiosamente, a própria tendência tecnológica que dominou os últimos vinte anos.

Resta juntar tudo: compreender porque nunca se montou sozinho ao longo de vinte anos de digitalização, e ver o que - além dos derrapes de custo - cresce sobre essa mesma opacidade.

O que é um modelo CAD (BIM) aos olhos de um orçamentista? É uma base de dados de grupos de elementos: o grupo de tipos na categoria "parede" conhece o seu próprio volume, material e classe. O que não sabe é quantas horas-homem são precisas para a construir. O próprio 5D-BIM de que o setor fala há vinte anos esbarra nesta ligação em falta: o elemento existe, o preço agregado existe, mas não há normas abertas entre eles.

Vinte anos de digital - e nenhum crescimento de produtividade

Temos abundância de dados de projeto: modelos CAD (BIM), estimativas de custos, cronogramas, ERP, aprovisionamento, autos de receção, documentação fotográfica, drones, sensores. O CAD sabe o que construir, a estimativa quanto custa, o cronograma quando, o ERP o que foi comprado. E só o encarregado de obra sabe como é feito na realidade. Entre estas camadas não existe uma linguagem comum - nenhum modelo único da obra em si ao qual todas se pudessem ligar. O BIM acabou por ser uma revolução de marketing, não uma revolução de produtividade. É por isso que o BIM, por si só, não elimina as derrapagens, e o 5D tantas vezes fica reduzido a uma "estimativa de custos colada ao modelo."

Ao longo das últimas décadas, as empresas investiram somas substanciais em sistemas ERP modulares, tratando-os como soluções integradas de longo prazo.

Segundo o relatório da Software Path de 2022, o orçamento médio por utilizador de sistema ERP é de 9.000 dólares. Em média, cerca de 26% do pessoal de uma empresa utiliza este tipo de sistemas. Assim, para uma organização com 100 utilizadores, o custo total de uma implementação de ERP atinge cerca de 900.000 dólares.

O investimento em soluções modulares proprietárias e fechadas torna-se cada vez mais difícil de justificar face à rápida ascensão de tecnologias modernas, flexíveis e abertas. Onde tais investimentos já foram feitos, vale a pena reavaliar objetivamente o papel dos sistemas existentes: serão realmente ainda necessários a longo prazo, ou poderão as suas funções ser repensadas e entregues de forma mais eficiente e transparente? Um dos principais problemas das atuais plataformas modulares de processamento de dados é que centralizam a gestão dos dados dentro de aplicações fechadas. Como resultado, os dados - o ativo central da empresa - tornam-se dependentes de software específico, em vez de ser o inverso. Isto limita a reutilização da informação, complica a migração e reduz a flexibilidade do negócio num panorama digital em rápida mudança.

Se existe a possibilidade de uma arquitetura modular fechada vir a perder importância ou relevância no futuro, faz sentido reconhecer hoje os custos já incorridos como custos irrecuperáveis e concentrar-se numa mudança estratégica em direção a um ecossistema digital mais aberto, escalável e adaptativo. O software proprietário define-se pelo controlo exclusivo da empresa desenvolvedora sobre o código-fonte e os dados de utilizador criados durante a utilização de tais soluções.

Ao contrário dos programas de código aberto, os utilizadores não têm acesso à estrutura interna da aplicação e não podem rever, modificar ou adaptá-la às suas necessidades por conta própria. Em vez disso, são obrigados a comprar licenças que concedem o direito de usar o software dentro dos limites definidos pelo fornecedor. A abordagem moderna, orientada por dados, oferece um paradigma diferente: os dados devem ser tratados como o ativo estratégico primário - independente, duradouro e separado de qualquer software específico. As aplicações, por sua vez, tornam-se meras ferramentas para trabalhar com os dados, ferramentas que podem ser livremente substituídas na era dos agentes de IA omnipresentes, sem qualquer risco de perda de informação crítica.

...a abordagem antiga a esta questão [dos dados] era a seguinte: se se recordar como as várias aplicações empresariais tratavam a integração, usavam conectores. As empresas vendiam licenças para esses conectores, e formou-se um modelo de negócio em torno disso. A SAP [ERP] é um dos exemplos clássicos: só se podia aceder aos dados da SAP se se tivesse o conector certo. Por isso, parece-me que algo semelhante irá surgir no caso da interação com agentes [de IA] [..]. A abordagem que nós, pelo menos, estamos a seguir é esta: penso que a própria noção de que existem aplicações empresariais provavelmente irá colapsar na era dos agentes [de IA]. Porque, se pensarmos bem, elas são essencialmente bases de dados com uma pilha de lógica de negócio por cima.

- Satya Nadella, CEO da Microsoft, entrevista no canal BG2, 2024.

Os normalizadores do século XX - chineses, indianos, soviéticos e ocidentais - construíram um "ERP-CAD analógico" muito antes dos computadores e dos agentes de IA. 定额 (dìng'é), RSMeans, ENiR são um conjunto de dados que liga um elemento de projeto a recursos, tempo e dinheiro. Só que impresso em papel, ainda não ligado à geometria, e não guardado numa base de dados com a qual um agente de IA pudesse hoje conversar facilmente.

Qualquer norma é sempre o mesmo tripleto: o trabalho, os seus recursos, e a norma de tempo e condições. Um escriba sumério, Vauban, Gilbreth e o compilador da ENiR escreveram todos este mesmo tripleto, apenas com marcas diferentes e um alfabeto diferente. É exatamente este tripleto de que um modelo CAD-BIM precisa para deixar de ser mera geometria bonita.

Ao longo de vinte anos, o setor da construção despejou somas enormes em geometria 3D, em ERPs de construção tipo Frankenstein, num zoo de formatos e soluções SaaS na nuvem, enquanto a produtividade da construção, segundo a McKinsey (Reinventing Construction, 2017), praticamente não cresceu. O dinheiro foi para a imagem 3D, não para a norma.

A camada em falta: como uma quantidade encontra o seu trabalho

Mesmo onde a norma existe, entre o elemento geométrico e a norma permanece ainda mais uma camada, aquela em que a maioria dos projetos 5D naufraga: o mapeamento. Uma quantidade ainda não é trabalho. Uma única parede betonada in situ do modelo desdobra-se não numa única posição orçamentada, mas numa cadeia: cofragem, armadura, betonagem, cura, descofragem, e cada operação tem a sua própria norma e a sua própria unidade de medida. Para que a parede encontre as suas normas sozinha, o elemento precisa de um código e a norma precisa de uma regra de mapeamento; é para isso que servem os classificadores (Uniclass, OmniClass, ISO 12006, o dicionário bSDD, e milhares de classificadores internos e específicos de cada país para cada caso de uso), juntamente com uma camada de etiquetagem baseada em regras. Nos ERPs fechados e complexos, cada empresa constrói esta camada de novo e à sua própria custa. Num sistema aberto, as regras de mapeamento tornam-se tão parte do bem comum como o consumo de betão numa norma.

Os ERPs de construção existentes capazes de ligar um modelo CAD/BIM a uma base de preços unitários costumam revelar-se sistemas corporativos fechados, custando dezenas, e mais frequentemente centenas, de milhares de euros em subscrição por ano. E mesmo esses resolvem apenas metade da tarefa: têm a ferramenta de correspondência, mas uma base de dados pronta e integrada de normas de recursos para diferentes países quase não se encontra em lado nenhum. O utilizador recebe o "motor" mas não o "combustível" para ele. As ferramentas abertas que ligam ambas as metades (extraindo dados de formatos fechados e mapeando-os para as normas de recursos dos sistemas nacionais) ainda são poucas; um desses fluxos é mostrado mais adiante nas capturas de ecrã: uma base de dados de normas aberta é ligada à geometria, e uma quantidade torna-se um preço verificável linha a linha.

Dentro de cada item está esse mesmo tripleto: as horas-homem da equipa, os materiais e as horas-máquina.

É por isso que a adoção real do 5D sem ERPs de código aberto continuará baixa mesmo onde os modelos 3D já são norma há muito: simplesmente não há nada com que ligar a geometria a um preço unitário.

A estimativa como simulação: o genoma da obra

A geometria na construção é, no fundo, necessária para uma única coisa: transformar linhas e quantidades em dinheiro. A quantidade de uma parede é inútil por si só. Só ganha sentido quando multiplicada por uma norma: tantas horas-homem por metro cúbico, tanto material, tantos turnos de máquina. Todo este percurso - da extração automática de quantidades (QTO, quantity takeoff) a partir de modelos CAD (BIM) até à estimativa baseada em recursos e aos cálculos 4D/5D - é desenvolvido passo a passo na quinta parte do livro Data-Driven Construction.

Uma camada digital aberta da obra vai surgir de qualquer forma: robôs, gémeos digitais e IA assentam todos sobre ela. A única questão é sobre os dados de quem será construída: sobre formatos proprietários e subscrições fechadas de um engenheiro Bedaux, ou sobre formatos abertos e bases de dados de preços unitários abertas. E se será, como o cronómetro nas mãos do taylorismo inicial, um instrumento de pressão - ou um escudo contra o caos.

Uma estimativa que não compreende os recursos não é um modelo de construção. É uma opinião sobre o preço, disfarçada de documento.

Esta é uma questão de sobrevivência: as empresas de construção não morrem por falta de encomendas, mas precisamente pela diferença entre o preço prometido e a economia real da produção. A ausência de uma referência e de um exemplo, e o erro daí resultante na norma, quebra o cronograma; um cronograma quebrado abre uma lacuna de tesouraria; e depois disso vêm reclamações, atrasos, litígios e falência. E o preço deste erro não é apenas monetário: os prazos irrealistas embutidos numa estimativa subavaliada empurram a obra para a correria, e a correria termina em lesões e perda de saúde para as pessoas. Uma norma errada acaba por atingir as pessoas e as suas famílias, não só o orçamento. A estimativa tem de deixar de ser um documento pago e fechado sobre o preço e passar a ser uma simulação de como a obra vai realmente decorrer. A diferença "grua ou bomba" do capítulo sobre a Turquia e a Índia pode aqui ser reproduzida com dados reais: uma parede, dois métodos, dois preços.

Todo o tema das normas e da descrição do trabalho através de recursos é uma resposta à opacidade. Até agora, a opacidade simplesmente empurrou o preço para cima - através de derrapagens, litígios e margem perdida. Se o dono da obra não consegue ver o custo real do trabalho, e os empreiteiros se encontram nos mesmos concursos ano após ano, mais cedo ou mais tarde surge a tentação de se entenderem entre si. A isto chama-se conluio em concursos, e a construção é uma das indústrias mais afetadas por este fenómeno em todo o mundo.

O Estado, sabendo o quanto toda a esfera da construção é corrupta, viu-se obrigado, ao longo de vários milhares de anos, precisamente por esta razão, a controlar e a descrever as "receitas de cozinha" dos projetos de construção.

O esquema generalizado que as autoridades da concorrência em todo o mundo têm vindo a registar há décadas é o seguinte: há um grande dono da obra e um círculo restrito de empresas empreiteiras que lhe apresentam preços regularmente. Formalmente, o dono da obra escolhe a melhor oferta do mercado. Na prática, os dirigentes destas empresas combinam previamente quem vai colocar que preço em que projeto.

Estes empreiteiros reúnem-se uma vez por ano, ou muitas vezes viajam até outro país, e combinam que preço apresentar em que projeto. Para o dono da obra, isto parece um mercado livre.

A lógica da divisão é muitas vezes puramente "de engenharia": o trabalho vai para quem já tem uma equipa e equipamento estacionados mais perto do novo local, para não ter de suportar o custo dispendioso de deslocar pessoas e equipamento. Os outros apresentam propostas deliberadamente mais altas, só para constar. O concurso realiza-se, os envelopes são abertos, a ata é publicada. Mas o vencedor já era conhecido de antemão.

Quase todos os elementos deste esquema repetem-se palavra por palavra nos casos reais das autoridades da concorrência em praticamente todos os países - o padrão é o mesmo em toda a parte onde o dono da obra não tem dados transparentes.

A mesma caligrafia - em todo o mundo

Alemanha, o cartel industrial em torno da ThyssenKrupp (descoberto em 2023). Durante mais de dez anos, 14 empresas de construção repartiram entre si as encomendas de grandes clientes industriais, incluindo a ThyssenKrupp; cerca de 178 contratos ao todo, no valor aproximado de 60 milhões de euros. A mecânica, tal como descrita pelo Bundeskartellamt: por telefone combinavam quem receberia a encomenda, a empresa escolhida calculava-a por si própria e enviava a sua estimativa às outras para que estas apresentassem propostas de "cobertura" mais elevadas. O total de coimas aplicadas ascendeu a cerca de 4,8 milhões de euros Bundeskartellamt, 14.12.2023.

Canadá, a Comissão Charbonneau, Montreal. Aqui o esquema foi descrito sob juramento. Cerca de uma dezena de empresas de terraplanagem e obras de saneamento repartiam entre si os contratos da cidade: quando um contrato calhava a uma empresa por sua vez, era essa empresa que dizia às outras que montante apresentar para que ela saísse como a proposta "conforme" mais baixa Charbonneau Commission. Na sequência da investigação, a província de Quebec recuperou cerca de 95 milhões de dólares para o orçamento através de um programa de reembolso voluntário.

Os Países Baixos mostraram que um cartel nem sequer precisa de contactos e ameaças - basta uma cultura de contabilidade cuidadosa. Em 2001, o antigo diretor Ad Bos entregou às autoridades a contabilidade paralela da empresa Koop Tjuchem: um segundo conjunto de livros no qual as empresas de construção registavam, ao longo de anos, "acertos de contas" mútuos relativos aos concursos que cediam umas às outras. Um inquérito parlamentar (relatório final, dezembro de 2002) estabeleceu que o conluio era praticado por quase todo o setor, que os donos da obra eram, em média, faturados com um agravamento de 8,8%, e que a autoridade da concorrência acabou por multar cerca de 1.300 empresas de construção num total de 406 milhões de euros. No Quebec, o conluio era sustentado por contactos e ameaças; nos Países Baixos, por tabelas cuidadas de dívidas mútuas.

Espanha: 203,6 milhões de euros em coimas para as seis maiores empresas ao longo de 25 anos de propostas coordenadas (CNMC, 2022); África do Sul: cerca de 300 projetos com indícios de conluio, incluindo os estádios do Campeonato do Mundo de 2010 (Competition Commission SA, 2013). E, ao analisar o conluio dos construtores de estradas, o Bundeskartellamt captou o próprio mecanismo da geografia: o asfalto quente não se transporta a grandes distâncias, o mercado é regional por natureza, e por isso o círculo de participantes é restrito (Bundeskartellamt, 2025).

Culturas jurídicas diferentes, épocas diferentes, mas a mecânica é sempre a mesma: um círculo restrito de intervenientes conhecidos, concursos recorrentes, divisão por geografia, propostas de "cobertura", compensação dos perdedores através de subcontratação. Não se trata de caráter nacional: o conluio nasce por si só de um determinado solo.

O solo é o mesmo em toda a parte. O mercado é local: equipamento pesado e asfalto quente não se transportam para longe, pelo que os concorrentes estão presos a um lugar e conhecem-se há anos. Os concursos repetem-se: um projeto hoje, outro amanhã, há sempre algo para dividir e algo com que compensar. A entrada é difícil: são precisos equipamento, licenças, reputação, pelo que o círculo de participantes é restrito e estável. E, acima de tudo, quando ninguém vê o custo real do trabalho nem as normas de trabalho, um preço inflacionado por conluio não pode ser apanhado em flagrante. O conluio vive no mesmo nevoeiro que uma derrapagem orçamental comum.

Por que razão os dados abertos derrubam o cartel

Um cartel assenta em dois pilares: o dono da obra não consegue ver o preço de mercado, e os empreiteiros têm a certeza de que o seu acordo não tem com que ser comparado. Uma plataforma navegadora de uberização irá inevitavelmente derrubar ambos.

Uma vez abertos, calculadoras simples chegam ao dono da obra - primeiro os bancos, os fundos e os grandes clientes, depois todos os outros - e enganar torna-se difícil. Pela primeira vez, o dono da obra verá dois valores lado a lado: o preço real do trabalho e dos materiais, e aquele que está escrito na estimativa de custos. O intervalo entre eles é precisamente a margem, tanto a comum como a do cartel, e irá reduzir-se. A uberização, através de plataformas como esta, pressiona o conluio de dois lados ao mesmo tempo: abre a norma de recursos, de modo que o preço verdadeiro passa a ser conhecido por todos e não apenas pelo cartel, e mostra toda a dispersão de negócios reais, onde um preço inflacionado salta à vista de todos, tal como uma corrida sobrevalorizada saltaria à vista numa Uber. E se os empreiteiros forem comparados pelos seus trabalhos passados em vez de pelas suas promessas, também as propostas de "recheio", apresentadas deliberadamente para perder - só para que o vencedor "certo" pareça honesto - perdem o seu sentido.

As pessoas já aprenderam a apanhar o conluio diretamente nos números das propostas: os programas já o reconhecem por preços demasiado uniformes e por lacunas pouco naturais entre propostas, e, com dados suíços, detetam mais de 84% dos concursos, mesmo com um cartel incompleto. Isto não revoga a lei - o conluio secreto continua a ser um crime.

A transparência inverte o cálculo: hoje compensa conluiar porque ser apanhado é um risco distante enquanto o lucro é imediato; num mercado aberto o desvio é visível de imediato, e o conluio deixa de compensar.

Vamos montar todo o conjunto. Em vez de um livro de referência de "preços corretos", um sistema dinâmico de pontos de referência, construído sobre uma variedade de bases de dados abertas de trabalhos descritos através de recursos. O dono da obra não vê "o armazém vai custar 50 milhões", mas sim "um armazém deste tipo, nesta região, com este calendário custa entre X e Y, com uma mediana de Z, e aqui está onde o orçamento mais frequentemente disparou em projetos comparáveis." E mesmo uma estimativa aproximada aqui será válida: o dono da obra não se importa de conhecer a ordem de grandeza do preço e do calendário, mesmo com um erro de 60-100% (nos intervalos do AACE International 18R-97 um erro de 100% é aceitável para estimadores humanos), antes de sair à procura de empreiteiros - tal como um passageiro numa cidade desconhecida verifica o custo aproximado de uma viagem no mapa do telemóvel antes de entrar num táxi à saída da estação.

O próprio mercado construirá uma base de preços viva. A fonte dos dados não é um livro de referência de gabinete atualizado uma vez por ano, mas sim um fluxo de eventos reais do mercado: cotações, preços extraídos através das APIs de vários fabricantes, preços de compra reais, contratos fechados, histórico de execução.

Um empreiteiro será comparado, antes de mais, não pelo preço, mas pela fiabilidade. Uma viagem é visível de imediato, mas a construção desenrola-se ao longo de anos, pelo que o papel da avaliação instantânea é desempenhado pelo histórico de desempenho. No modelo uberizado, o empreiteiro não é a fonte única de "rota e preço", mas um participante na plataforma cuja proposta é comparada com o mercado. E a métrica principal passa a ser não o valor prometido, mas a probabilidade de efetivamente realizar o trabalho por esse dinheiro, com essa qualidade e nesse calendário. Tal como um motorista de Uber tem uma avaliação, também o empreiteiro adquire um histórico: se cumpriu a estimativa, se respeitou o calendário, quantos trabalhos adicionais houve.

O dinheiro impulsionará a uberização. Os primeiros a exigir transparência são aqueles que têm influência e que mais perdem com a opacidade - investidores, bancos, fundos de private equity e grandes donos de obra. Estes não precisam de mais um visualizador de modelos ou de imagens bonitas da geometria de um edifício. Precisam de uma máquina de calcular que responda a duas perguntas em minutos: quanto tempo, e por quanto dinheiro.

A velocidade dessa máquina é a sua principal vantagem. Numa amostra holandesa de projetos de transportes a maior parte do aumento de custos ocorreu na fase de pré-construção - os anos entre a decisão de construir e a primeira escavadora, e cada ano adicional dessa fase acrescentou cerca de cinco pontos percentuais ao desvio. Quanto mais curto o caminho entre a decisão e o local da obra, mais barato o projeto - e esse caminho encurta precisamente onde calcular e verificar a estimativa deixa de levar meses.

A norma aberta não é necessária apenas ao dono da obra, mas também a quem constrói - por quatro razões.

Primeira - proteção contra o dumping de preços. Hoje, uma proposta honesta é eliminada por um concorrente que entra no concurso com um preço irrealista: mais tarde, ou morre no trabalho ou estrangula o dono da obra com trabalhos adicionais. O histórico de desempenho torna este truque uma jogada de uma só vez: para quem falha cronicamente os seus próprios números, um preço baixo deixa de compensar a reputação.

Segunda - a velocidade do dinheiro. A mesma reconciliação automática de quantidades que impede que a estimativa seja inflacionada também funciona no sentido inverso: o dono da obra já não pode atrasar o pagamento durante meses. O que é calculado por uma norma aberta é aceite e pago. O intervalo de fluxo de caixa reduz-se.

Terceira - trabalhos adicionais. Quando o próprio dono da obra altera o projeto, o empreiteiro tem, pela primeira vez, um argumento que não pode ser afastado com um aceno de mão: aqui está a norma, aqui está o índice, aqui está o que a sua alteração custa. A disputa sobre um trabalho adicional transforma-se de uma batalha de vontades em aritmética e trabalho com uma tabela.

Quarta - entrada no mercado. Uma base proprietária de normas e preços é aquilo que, durante vinte anos, separou o grande empreiteiro de uma equipa com mãos habilidosas. Quando a norma é partilhada e gratuita, uma pequena empresa já não precisa de uma década de aprendizagem pela via difícil para estimar tão bem como uma grande empresa.

"Investidores, donos de obra e bancos já procuram esse mesmo "botão Uber" - a capacidade de ver o preço e o calendário reais instantaneamente, sem intermediários desnecessários.

O movimento em direção a uma plataforma já está em curso, mas por enquanto à porta fechada. Os bancos que financiam a construção mantêm há muito as suas próprias bases de dados de custos - têm de verificar as estimativas dos mutuários e, por vezes, investem em projetos de mil milhões de euros, que agora querem poder orçamentar quase instantaneamente. Os grandes donos de obra já estão a digitalizar os processos de construção: a ALDI SÜD realiza concursos de construção no valor de centenas de milhões de euros através da plataforma berlinense Cosuno: as propostas dos subempreiteiros são reunidas num Preisspiegel - um "espelho de preços" com o leque de ofertas para cada linha. Jan Riemann (ALDI SÜD), no Handelsimmobiliengipfel (Heuer Dialog) em Düsseldorf, declarou que, através da digitalização dos concursos, o discounter bateu o Baukostenindex em 5% ao longo de três anos.

A única questão é quem obtém a transparência. O dono da obra verá o leque de propostas; o empreiteiro, na melhor das hipóteses, saberá que o seu preço está "acima do mercado." Mas que recursos somam o preço correto ainda ninguém vê: plataformas como estas costumam comparar os preços de pratos acabados sem revelar as receitas. E os dados acumulam-se não com o mercado, mas com um único comprador. Isto já é quase um navegador - só que o mapa dentro dele está aberto a um único passageiro.

Um grande dono de obra (Aldi, Walmart, Deutsche Bahn, grandes bancos) orçamentará os seus próprios projetos. A mesma ferramenta mágica é procurada pelos concorrentes dessa empresa e, em geral, por qualquer investidor que construa centenas de milhões em projetos do mesmo tipo por ano. A questão é o que restará à empresa de construção e projeto nesta história. Muito provavelmente um executor, responsável pelas ferramentas e pelas pessoas, mas já não a ganhar o seu dinheiro à custa do dono da obra. Mais ou menos o que aconteceu ao negócio dos táxis ao longo de 20 anos.

Um "Uber da construção" já foi tentado em grande escala: a empresa americana Katerra angariou mais de 2 mil milhões de dólares, prometeu a mesma coisa - comprimir a cadeia e reduzir o preço através da transparência e da industrialização - e em 2021 faliu, devendo dezenas de milhões a empreiteiros. O que a matou não foi um cartel, mas a complexidade operacional da própria construção: subestimar como funciona realmente a execução no terreno, e uma incapacidade de afastar os promotores das suas relações habituais, "pegajosas" (sobre as quais escrevemos acima) com os seus subempreiteiros e fornecedores. Praticamente toda a classe de startups "Uber para X" morreu da mesma forma - não por resistência de quem está por dentro, mas por economia: nos táxis, a oferta (carros parados) já existia, e a plataforma só tinha de a encontrar; aqui, o ativo-chave, os dados sobre a execução real, tem de ser criado do zero. É por isso que ainda não há uberização: o obstáculo não é apenas quem beneficia da opacidade - a tarefa é objetivamente difícil em si mesma. Ela será movida por quem já tem tanto um fluxo de projetos do mesmo tipo como os dados sobre eles - precisamente esses grandes donos de obra e esse dinheiro.

Os grandes intervenientes vão mover a tarefa, e já a estão a mover, mas o mercado não é feito deles: a empresa de construção média na União Europeia tem poucas pessoas. Uma empresa assim não tem esperança de ter a sua própria Cosuno ou um departamento de orçamentação, mas tem de orçamentar constantemente: dezenas de pequenos projetos por ano, com margens de poucos por cento, onde um único erro de preço consome o lucro de toda a época. A única ferramenta da mesma categoria que consegue pagar é uma base aberta de receitas de vários países: pegar na norma, inserir os preços locais e, numa noite, montar uma estimativa da qual não se envergonhar perante o dono da obra e que este pode verificar. As plataformas fechadas dão a ferramenta mágica a alguns escolhidos; a norma aberta entregá-la-á a todos aqueles de quem o mercado é realmente feito.

Que um mercado de dados fechado se abre e se democratiza é demonstrado por uma indústria vizinha - o imobiliário residencial. Durante décadas, os anúncios e os preços das transações viveram no MLS - bases de dados fechadas de corretores, "apenas para membros", e o comprador via o mercado através dos olhos do seu corretor. Em 2006, a Zillow colocou estimativas de valor de dezenas de milhões de casas em acesso aberto - hoje a sua base de dados contém mais de 160 milhões de imóveis, juntamente com o histórico de vendas anteriores. Os corretores não desapareceram, mas o monopólio da informação terminou: o comprador chega a uma visita já a conhecer o intervalo de preços. Os processos judiciais terminaram o que tinha começado: em 2024, a associação de agentes imobiliários NAR concordou em pagar 418 milhões de dólares e alterar as suas regras de comissão. Uma uberização semelhante espera também o negócio da construção: as plataformas não substituirão o profissional, mas retirarão à base de dados fechada o seu monopólio sobre o conhecimento do preço.

O que é necessário para que tudo isto funcione na indústria da construção? O navegador é montado a partir de três camadas. A primeira - normas de recursos abertas de vários países: o esqueleto de cada item de trabalho, decomposto em mão de obra, materiais e equipamento. Muda raramente, a par da tecnologia, e deveria estar em acesso aberto (tal como as receitas de pratos podem hoje ser encontradas em todo o tipo de sites gratuitos): sem ela não há nada sobre o qual construir o intervalo, nada com que comparar propostas, nada com que treinar modelos de estimativa. A segunda - um fluxo vivo de dados de mercado locais: preços de compra reais e leques de preços aqui e agora, através de APIs para fornecedores ou agregadores, que se sobrepõem ao esqueleto da norma e o transformam num custo atualizado para esta região e este ano. A terceira - o histórico de desempenho dos empreiteiros: não o valor prometido no concurso, mas um percurso real - quem cumpriu a estimativa e o calendário, e quem deslizou para trabalhos adicionais; essa mesma avaliação de motorista que a construção ainda não tem. Some as três camadas, e o que se obtém não é um livro de referência, mas um mapa. A uberização da construção será impossível sem essa mesma unidade de medida que o mercado, no século XX, escondeu atrás de um preço agregado.

Por volta de 2100 a.C., um escriba sumério reconcilia o balanço entre a norma e o real de uma equipa de construção. Em 1103, um funcionário da dinastia Song imprime normas de trabalho para travar reclamações inflacionadas. Em 1688, Vauban decompõe as terraplenagens em operações em nome de um preço justo. Em 1899, Taylor está de pé com um cronómetro sobre um trabalhador com uma pá. Em 1933, a Turquia inicia a sua própria tabela de preços unitários. Por volta de 1986, o ENiR descreve cada operação de um país enorme até à centésima de hora-homem. E em 2026, nove em cada dez megaprojetos no mundo continuam a ultrapassar o orçamento, porque o dono da obra ainda não consegue ver o custo real da construção antes de ela começar. Como um passageiro de táxi em 1995, antes da Uber.

A uberização da construção vai chegar no momento em que o conhecimento do custo sair das cabeças dos encarregados de obra, dos orçamentistas e dos compradores e passar para o ecrã do dono da obra: a pergunta "quanto custa, e por quanto" estará em cima da mesa antes de o contrato ser assinado; o dono da obra deixará de ser uma cobaia; o empreiteiro será comparado por um historial real, e não por um valor prometido. Este é o próximo passo para um setor que é um dos últimos entre os grandes a ficar sem a sua própria Uber.

"A jornada do investidor e do dono da obra, desde a ideia até ao edifício terminado, tornar-se-á semelhante a uma viagem em piloto automático - sem condutor na forma de uma empresa de construção, independentemente da especulação e da incerteza." - do livro Data-Driven Construction

Quem está habituado a ganhar dinheiro com o segredo e com "coeficientes" vai desaparecer. O seu lugar será ocupado por novas empresas, tal como as novas frotas de táxis depois da Uber: ganharão dinheiro com o volume e a qualidade dos seus cálculos, e não com a ignorância do dono da obra. Para o próprio construtor, isto não é uma vida de sobrevivência. Mesmo hoje, a opacidade não dá ao empreiteiro uma margem gorda - dá-lhe uma margem volátil: um projeto no verde, o seguinte pode enterrar a empresa. A uberização trocará esta lotaria por percentagens previsíveis com muito menos risco: menos litígios, menos ordens de alteração, menos advogados. O que se comprime não são os ganhos do construtor, mas a margem cobrada pela ignorância e o custo dos conflitos.

Para que este passo em direção à uberização aconteça, é preciso uma base - normas de recursos abertas. Durante quatro mil anos, a humanidade acumulou este conhecimento. Hoje, grande parte dele vive em subscrições pagas de manuais de referência ocidentais, e isso é normal para um mercado que, durante décadas, valorizou a conveniência do "preço do prato" em vez da transparência da receita. A uberização exige que esta receita seja devolvida ao acesso comum e aberto, porque não se pode construir uma plataforma partilhada sobre mapas fechados e sobre uma linguagem de preços fechada e diferente para cada um, como o zoo de normas da França pré-revolucionária.

Sobre essa mesma base correrão robôs, gémeos digitais e orçamentistas de IA: precisarão de estrutura, e a norma aberta dar-lha-á pronta e verificável. Os LLM modernos conseguem extrair estrutura tanto de um PDF como de um desenho, mas uma coisa é adivinhá-la de novo cada vez, e outra bem diferente é apoiar-se numa norma partilhada e validada. A norma transformará a construção de um ofício que vive na cabeça das pessoas num processo que pode ser medido e entregue a uma máquina. Os especialistas HiPPO deixarão de ser oráculos: na sala de reuniões, as decisões deixarão de ser tomadas pela voz mais alta ou pela voz "mais cara", e passarão a ser tomadas por dados que qualquer pessoa pode verificar.

O papel do próprio construtor também está a mudar. O executante foi sempre o objeto da norma: o cronómetro de Taylor pairava sobre o trabalhador, o manual de recursos vinha de cima, o gestor mantinha o controlo. Agora, pela primeira vez, a equipa verá a norma, o preço de mercado do seu próprio trabalho e o seu próprio historial - e ficará com a margem para si, em vez de a entregar a um intermediário por "conhecer os preços". Pela primeira vez, o próprio construtor deverá tornar-se dono da norma.

A mesma mudança espera o orçamentista. Antes, ele aparecia no papel pouco lisonjeiro de "malabarista financeiro", forçando o total com coeficientes para bater com um valor fixado lá em cima. Quando o preço passa a ser um intervalo e a estimativa uma previsão, quem passa a fazer falta é a pessoa capaz de ler a norma: a composição da equipa, o rendimento, o consumo, os limites de aplicabilidade. O orçamentista guiará o intervalo, verificará os vinte por cento de linhas que realmente importam, e defenderá a estimativa com dados em vez de com a frase "é assim que se faz por aqui". O malabarista sai; o navegador fica.

No início do século passado, Taylor formulou o seu princípio assim: "No passado, o homem esteve em primeiro lugar; no futuro, o sistema tem de estar em primeiro lugar". Esta era uma ideologia de subordinação do ser humano à norma, e por isso o Taylorismo foi justamente criticado ao longo de todo o século XX. A uberização assente em dados abertos vira esta fórmula do avesso. Quando a norma está fechada e vem imposta de cima, o sistema fica acima do ser humano, e não há como argumentar com ele. Quando a norma está aberta e os dados de mercado são visíveis para todos, o ser humano volta ao primeiro lugar: o dono da obra, que pode verificar o preço; o empreiteiro, cujo trabalho fica visível através do seu historial; o engenheiro, que recalculará a norma para o seu próprio projeto e para os seus próprios preços.

Isto é Taylor ao contrário: não um sistema a que o ser humano serve, mas um sistema que serve o ser humano, porque este consegue ver através dele de ponta a ponta.

A medição do trabalho nasceu entre construtores: com o engenheiro de fortificações Vauban, com o construtor de pontes Perronet, com o pedreiro Gilbreth. Durante quatro mil anos, andou de mão em mão: da tábua suméria ao ENiR e ao 定额. Agora está a voltar aos construtores, e tem de voltar aberta.

Este artigo dá continuidade a uma linha de pensamento que percorre os meus textos sobre dados na construção.

No projeto, é a mudança de formatos CAD proprietários para formatos abertos. No dinheiro, é a mudança de um preço fechado para o genoma aberto do trabalho de construção e para uma plataforma navegadora construída sobre ele. O movimento é um só: tornar verificável aquilo que durante séculos foi aceite por fé - para que a conversa sobre construção deixe de ser crença e passe a ser cálculo.

Hoje, cada empresa que se lança na automação volta a percorrer este mesmo caminho. As perguntas surgem por outra ordem e com outras palavras, mas a lógica é a mesma.

A primeira pergunta é sobre o formato. A automação não começa com a IA nem com um dashboard. Começa com algo mais simples: conseguimos ler os nossos próprios dados sem o fornecedor? Um formato proprietário não é um ficheiro, é uma condição de acesso. Enquanto os dados estiverem numa base de dados alheia, por trás de uma API alheia, não há automação nenhuma. Há um aluguer do direito de ver. Daí o primeiro passo: abrir os formatos e, a partir daí, trabalhar apenas com os abertos.

A segunda pergunta é sobre a estrutura. Abrir não chega, os dados têm de ir para algum lado. E aqui percebe-se que o zoo de dados e formatos diversos tem de ser reduzido a um só denominador comum, com o qual seja cómodo trabalhar. O trabalho começa onde os dados estão estruturados: bases colunares, dataframes, RDBMS. Escolher o formato é simples. Se nem a uma pessoa nem a um agente de IA for preciso explicar como está construído o esquema e o que significam os campos, então está tudo bem feito.

A terceira pergunta é sobre as ferramentas. Aqui esbarramos na stack aberta: Python, n8n, bibliotecas livres. Não por ideologia, mas por aritmética. Uma ferramenta proprietária por cima de dados abertos devolve-nos à primeira pergunta, só que numa nova volta e a pagar por isso.

E só então chega a quarta pergunta, aquela por causa da qual tudo isto começou. Os formatos abertos, os dados estruturados e as ferramentas abertas não dão, por si sós, o controlo. É preciso ligá-los aos processos, numa só plataforma, e não em vinte exportações para Excel. É assim que surge um ERP. E no seu alicerce está exatamente aquilo de que partiram os compiladores das primeiras normas: um livro de referência de trabalhos descritos através de recursos. O que fazemos, quanto custa em mão de obra, materiais e horas-máquina, quanto tempo demora.

O círculo fechou-se. A única diferença está em quem é dono dos dados, das ferramentas de automação e dos livros de referência.

Tudo o que este artigo aborda não é, para nós, teoria. É sobre estes princípios que se constrói o OpenConstructionERP - um sistema ERP aberto e gratuito: lá dentro estão as principais bases de dados de recursos abertas de nove países num formato estruturado e conveniente, uma ligação a dados CAD/BIM, e mais de 150 módulos que cobrem praticamente qualquer caso de negócio de uma empresa de construção. Duas palavras são o cerne disto - "aberto" e "seu": o código é aberto, os dados ficam consigo, e o sistema corre em qualquer lugar - num portátil, num servidor da empresa, em qualquer VPS. Desenvolvemo-lo em conjunto com a comunidade: o feedback chega pelo Telegram e pelo GitHub, e a plataforma cresce a partir das necessidades reais de quem a utiliza. Se quiser experimentá-lo ou juntar-se - o website e o repositório GitHub estão abertos, tal como as bases de dados de recursos abertas.

A medição do trabalho nasceu entre construtores: com os orçamentistas egípcios, com o engenheiro de fortificações Vauban, com o construtor de pontes Perronet, com o pedreiro Gilbreth. Durante quatro mil anos, andou de mão em mão: da tábua suméria ao ENiR e ao 定额. Agora está a voltar aos construtores, e tem de voltar aberta. O cronómetro de Taylor tem de se tornar open source.

Obrigado pela vossa atenção. Terei todo o gosto em discutir isto nos comentários.