构建基准进度计划

梳理已报价的工程量清单和工作范围,把工作内容转化为你实际能够管理的层级的活动清单:某层的砌体工程、一段排水管线、某侧建筑的一次装修,而不是每条清单一个活动,也不是笼统的一根汇总横道。

原因: 进度计划只有在活动清单与已报价的工作内容一致时才站得住脚。直接从工程量清单构建活动清单,才能让进度计划、成本和现场谈论的是同一件事。

根据工程量和计划投入的班组,为每项活动设定合理的工期,再按必须发生的先后顺序把活动关联起来,使移动其中一项时,依赖它的其他活动也随之联动。

原因: 只有工期而没有逻辑关系,得到的只是一份愿望清单,而不是一份进度计划。正是活动之间的逻辑关系,才能让计划真正展示出某项延误在下游造成的实际代价。

标出重要的固定日期,例如开工日、分段移交、实际竣工,并设定尊重节假日、轮班制度和各专业无法克服的天气窗口期的工作日历。

原因: 里程碑是客户和合同真正关心的日期,而日历能防止进度计划在没有人上班的日子里承诺施工。没有它们,竣工日期只是一种虚构。

沿着决定竣工日期的活动链条逐一核查,并用常识加以检验。留意缺失的逻辑关系、负总时差,以及那些明明现场都知道有余量、却显示为零时差的活动。

原因: 如果关键路径不符合工程实际的运行方式,一旦出现滑移就会引导你追逐错误的活动。在设定基准线之前进行合理性核查,远比在现场发现问题划算。

将进度计划锁定为基准线,对计划日期进行快照,并发布,使此后每一次更新都对照这条固定的基准线,而不是对照上周的猜测。

原因: 没有一条参照线,进度就毫无意义。设定基准线的那一刻,进度计划才从草稿变成整个项目据以评判的标尺。